Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Разработка стратегии — Часть 4
Что делать, чтобы достичь сформированной стратегии и целей?
Почему стратегия и ключевые цели компании часто остаются только «на бумаге»? Что необходимо сделать после стратегической сессии, чтобы скорее начать делать «по-новому» и быстрее достигать поставленных целей? В этой статье поделимся алгоритмом действий.
7 декабря 2020 г.
Чтение этой статьи займет 30 минут
С чем мы чаще всего сталкиваемся после проведения стратегической сессии? Стратегия не «взлетает». Это происходит не потому, что стратегия плохая или у нас глупые сотрудники, или они саботируют изменения. Если вы помните Эдвардса Дэминга, он говорил, что люди ни в чем не виноваты, всегда виновата система. Это значит ровно одно – мы не создали условия для системных и последовательных изменений.
Люди ни в чем не виноваты, всегда виновата система.
Как создать условия для изменений? В этом нам помогут разобраться восемь шагов Модели внедрения изменений Коттера. Кто-то уже знаком с ней, однако в разрезе работы со стратегией мы еще не разбирали эту модель. Помимо этих простых восьми шагов, вы также можете использовать BSC (Сбалансированную систему показателей). Подробнее об этом рассказывали в этой статье.
Создание ощущения необходимости изменений
Нам надо создать среду, в которой все понимают, что так, как мы жили до этого, жить невозможно. Классический пример – эпидемия коронавируса. Если бы ещё два года назад нам сказали бы, что будет цифровая трансформация, и так быстро продвинется вперёд Индустрия 4.0, мы бы, конечно, не поверили. Кстати, я бы сама сказала, что классические оффлайновые тренинги ничто не вытеснит с рынка. Human-to-Human – это наше всё, и только так должно проходить обучение.

Мне понадобилось всего несколько месяцев для того, чтобы изменить свою позицию, потому что так, как мы жили раньше, жить сегодня невозможно. И когда мы работаем со стратегией, мы должны обеспечить условия для изменений. Как это сделать – рассказывает Татьяна Андреева в этом видео:
Создание команды амбассадоров
Совершенно очевидно, что никуда система не сдвинется, если большинство людей в этой системе останутся приверженцами старой модели мышления. И вот этот шаг может совпадать с подбором команды на стратегическую сессию. Безусловно, работа с амбассадорами – это достаточно серьезный, системный и очень сложный процесс. Не стоит забывать, что прописанные регламенты и бизнес-процессы, плакаты с красивыми лозунгами и другая вдохновляющая айдентика не вовлечет сотрудников в процесс изменений так, как сплоченная команда амбассадоров изменений. Кто должен входить в эту команду? Как ее готовить и какие ее функции – рассказывает Екатерина Москова.
Создание видения изменений
Команда, у которой нет общей амбициозной цели, общих ценностей и понятного функционального распределения, разрушается. Чтобы избежать этого, необходимо создать видение изменений, которое пронизывает весь процесс любой трансформации компании. Видение – концепция общей цели и результатов, которые вы можете переложить в конкретные поведенческие индикаторы. Как это сделать – расскажу я в этом видео.
Грамотное информирование о новой стратегии
Для внедрения результатов стратегической сессии нужно обеспечить распространение информации о грядущих изменениях. Каким образом мы обычно это делаем:

1. Проводим мини-стратегические сессии на уровне команд
На стратегической сессии были руководители различных подразделений, а это значит, что аналогичные мини-стратегические сессии они должны провести на уровне уже своей команды. Руководитель, как заказчик сессии, доносит цели и задачи, функции подразделения до своих сотрудников.

2. Создаем собственную дорожную карту команды
На этой мини-стратегической сессии сотрудники создают собственную небольшую или большую дорожную карту для своей функции или подразделения: Что новая стратегия означает в ракурсе их функции? Как задачи она предполагает? Как они будут достигать ключевых целей и стратегии компании в разрезе своего отдела?

3. Каскадируем результаты на все уровни компании
Устраняем препятствия в достижении стратегии
Представим простую ситуацию внедрения изменений в компании – переход на новую CRM-систему. Если вы не проинформировали и не подготовили сотрудников к грядущим переменам, не создали команду поддержки (амбассадоров), не отстроили бизнес-процессы «на новый лад» и не устранили другие возможные проблемы, в компании начинается хаос.
Кто-то освоил систему, кто-то еще не получил доступа (невозможно обмениваться информацией и корректно выполнять свою работу), кто-то только вышел из отпуска и не понимает, что происходит. Знакомая ситуация? Нестыковки, противоречия, пересечение или разрыв зон ответственности в системе бизнес-процессов приобретают катастрофические масштабы. Как этого избежать и что делать – рассказывает Дина Гусейнова, операционный директор TSQ Consulting.
Обеспечиваем быстрые победы в процессе изменения компании
Дальше мы должны добиться супербыстрых побед. Это необязательно должны быть какие-то глобальные вещи, это могут быть небольшие достижения, но мы обязаны подмечать их и обращать на них внимание всех сотрудников. Когда мы отмечаем даже незначительные победы, это дает нам следующие результаты:
  • Критиков и сопротивленцев изменений становится все меньше, потому что сопротивляющиеся люди видят, что уже есть результаты новой стратегии, и начинают сомневаться в правильности своего саботажа;
  • Мы понимаем, насколько правильно выбрали курс и к каким результатам движемся, как быстро их достигаем, и можем быстро скорректировать наши дальнейшие шаги;
  • Повышаем мотивацию, потому что видим, что стратегия – это уже не просто набор красивых идей и шагов, а конкретные результаты. Становится очевидным, что мы движемся в нужном направлении.
Закрепление достижений во всей системе бизнеса
«Большинство проектов терпят неудачу только потому, что победа объявлена слишком рано» — говорит Джон Коттер. Запустить один новый продукт, используя новую систему — не великая победа. Но если вы можете произвести 10 продуктов, это будет означать одно — система работает. Для этого необходимо вносить изменения и закреплять их во всей системе, во взаимосвязях всех уровней – организационной структуры, бизнес-процессов, людей.
Закрепление изменений в корпоративной культуре
Если вы хотите успешно завершить трансформацию, вам необходимо формализовать изменения на уровне культуры компании. Сотрудник, каким бы хорошим он ни был, принимает «правила игры» той среды, в которую он попал. И если в вашей среде принято, что стратегия – это только красивые инфографики на стене с ключевыми целями, или что про нее вспоминают только два раза в год – в момент создания и перед отчетностью, то новички сразу впитают эти «правила взаимодействия». Таким образом, вы нарастите себе приверженцев саботажа стратегии, нежели «свежую кровь», призванную начать делать «по-новому».
Корпоративная культура – это среда компании, которая влияет на поведение и образ мышления сотрудников. На данном этапе необходимо определить правила: «что у нас принято / не принято и за что мы увольняем». Как это сделать – рассказываем в видео
Создавайте в ваших компаниях среду для изменений, готовьтесь к стратегической сессии, проводите её качественно и с грамотно выбранным инструментарием. Но конечно, понимайте, что ничего не будет работать, если вы ничего не сделаете. Удачи!
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.