Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
«Нормально же работали!» Как снизить сопротивление сотрудников в период изменений?
Главный враг изменений в компании — самоуспокоенность сотрудников. Нассим Талеб описывает это явление на примере индюшки: накануне Дня благодарения она уверена, что ей ничего не угрожает, и едва ли кто-то сможет доказать ей обратное. Как пробудить команду ото сна и заставить действовать?
27 июля 2020 г.
Чтение этой статьи займет 10 минут
Вводное видео:
Когда речь заходит о трансформации, новшествах и изменениях в компании, каждый руководитель знает, как это воспринимается сотрудниками. Особенно, если в компании все более или менее благополучно. Тогда как раз мы и слышим: «Нормально же работаем, что еще придумали?». Чем крупнее и устойчивее организация, тем тяжелее на подъем ее команда. Многие мудрецы ломали голову над управлением изменениями, разрабатывали концепции и теории, писали книги: Нассим Талеб — «Антихрупкость», Ицхак Адизес — «Управляя изменениями», Джеффри Хаятт — «Модель ADKAR», Джон Коттер — «Впереди перемен». Все эти авторы в своих работах соглашаются с тем, что главный враг изменений — самоуспокоенность.
Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость» описывает это явление на примере индюшки:
Индюшка живет, ежедневно получая корм от людей, и с каждым днем все больше убеждается в том, что люди будут заботиться о ней и дальше. Однако, как мы понимаем, накануне Дня благодарения реальность индюшки очень сильно изменится. И несмотря на то, что этот черный день в жизни индюшки непременно настанет, убедить ее изменить свою жизнь и предпринять какие-то шаги во имя спасения мы не смогли бы. Ведь в голове у нее царит самоуспокоенность: она не видит угрозы и не хочет задумываться о ней.
Именно самоуспокоенность нашептывает сотрудникам: «Подожди, не начинай новый проект, ничего страшного не случится». И они откладывают дела на неделю, еще на неделю, и еще.

Тому, как преодолевать самоуспокоенность, мы можем поучиться у мистера COVID-19. Он создал атмосферу безотлагательности изменений в масштабах всего мира. Ни у кого уже нет сомнений, что реальность не может остаться прежней. Возьмите с него пример, донесите эту мысль до своей команды. Только так можно заложить прочный фундамент под своими начинаниями. Недаром Джон Коттер и Джеффри Хаятт в своих моделях управления изменениями первым этапом определяют именно «Создание атмосферы неизбежности изменений».

Должна вас сразу предупредить, процедура эта достаточно неприятная. Ведь вам придется целенаправленно выискивать проблемы и риски существующего уклада, рассматривать худший сценарий из возможных.
Средства против самоуспокоенности
1. Проблемная сетка
Это простой инструмент, с помощью которого можно продемонстрировать команде, что все не так уж и хорошо. Он позволяет не просто обозначить проблемы, но и передать ответственность за их решение каждому члену команды. Чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо собрать совещание, создать таблицу из трех столбцов «Проблемы — Действия / бездействия — Убеждения» и заполнить ее вместе с командой. Что записывать в каждый столбец?
1
Проблемы
Всей командой вы накидываете список всего, что мешает вам работать максимально эффективно. Проблем должно быть не менее десяти.
2
Действия / бездействия
Самый сложный этап. В этом столбце вам нужно ответить на вопрос: «Из-за каких наших действий проблема появилась и почему она до сих пор не решена?». Бездействия тоже выписываем. Именно на этом этапе вы как команда берете ответственность за происходящее и боретесь с самоуспокоенностью.
3
Убеждения
Выписываем фразы, которые звучат у нас в голове в момент принятия решения и стоят за нашими действиями и бездействиями. Это тот самый голос самоуспокоенности, который препятствует изменениям. Часто вы также можете услышать эти фразы на совещаниях и встречах команд.
В результате вы получите подобную таблицу:
В командах, в которых сильна самоуспокоенность, вы можете столкнуться с сопротивлением уже на первом этапе заполнения таблицы: «Ну какие у нас проблемы? Только рабочие задачи». Культуру, в которой сотрудники не хотят говорить о проблемах, Патрик Ленсиони в своей книге «Пять пороков команд» называет «мнимой гармонией». Она характеризуется замалчиванием острых вопросов и избеганием открытых конфликтов.
Кейс из практики:
Однажды к нам за консультацией обратился генеральный директор крупной производственной компании, история которой началась еще до распада СССР. Перед ним стояла задача трансформировать команду, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками. Он видел, как страх перед изменениями мешает реализации амбициозной стратегии компании. И на первой же командной сессии мы столкнулись с «мнимой гармонией» — попытками спрятать все нелицеприятное за ширмой «у нас все хорошо». Причем, в большей степени это было присуще старожилам компании.

Тогда мы решили провести работу индивидуально с каждым топ-менеджером, так как в формате «один на один» проще показать, какие именно действия и убеждения конкретного руководителя препятствует достижению целей компании. Как вы понимаете, беседы эти содержали немало неудобных для участника вопросов, и общий эмоциональный фон беседы был достаточно напряженным. Однако, это сработало. В команде было создано ощущение неизбежности изменений и, как следствие, сформирована готовность к трансформации у большей части топ-менеджеров. Несколько руководителей приняли решений покинуть компанию.
По нашему опыту, трансформация редко бывает бескровной. Даже в самых продвинутых компаниях изменения сопровождаются обновлением части команды. И чем больше «мнимой гармонии» в команде, тем болезненнее этот этап.

После того, как вы заполнили таблицу, вы знаете «врага в лицо» — перед вами список действий и убеждений, которые привели вас к существующим проблемам. Теперь вам нужно заменить «электропроигрыватель» на «электровыигрыватель». Вы переформулируете текущие проблемы в цели и вписываете их в первый столбец. Во второй столбец вы вписываете действия, которые необходимы для достижения этих целей. И, наконец, в третий столбец вносите поддерживающие убеждения.
Например:
Заполнив проблемную сетку и противоположную ей по смыслу таблицу с целями, вы получаете:
  • срез имеющихся проблем
  • список действий, которые к ним привели
  • понимание того, во что верит ваша команда на самом деле, какими убеждениями руководствуется
  • дорожную карту (цели и шаги по их достижению)
  • перечень поддерживающих убеждений, которые нужно будет впоследствии многократно транслировать команде, чтобы они заменили неэффективные убеждения.

Этот инструмент рекомендуется использовать на старте проектов по трансформации команд на всех уровнях: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Также его можно использовать и в личных целях: выписывать собственные проблемы, действия и убеждения.

Далее мы рассмотрим более классические инструменты по преодолению самоуспокоенности в команде: SWOT и Колесо бизнес-баланса.
2. SWOT-анализ
Классический инструмент, который позволяет провести анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию:
  • Strengths (сильные стороны)
  • Weaknesses (слабые стороны)
  • Opportunities (возможности)
  • Threats (угрозы)

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются внутренними факторами компании, то есть тем, что в большей степени зависит от самой организации. Возможности (O) и угрозы (T) – это внешние факторы – что в большей степени неподвластно компании.

Этот инструмент актуален в ситуации изменений, чтобы выявить слабые стороны и потенциальные риски. Определив их, мы боремся с культурой самоуспокоенности в компании, осознанно «раскачивая лодку» текущего положения вещей. При этом очень важно не поддаться иллюзиям переоценивая сильные стороны компании или наоборот недооценивая угрозы. Например, если вы относите «профессионализм команды» к сильным сторонам, задайте себе вопрос: «Какие данные нам об этом говорят?»

Цифры и факты прекрасно отрезвляют. Если вы хотите победить самоуспокоенность, покажите команде проблемы в денежном выражении. Например, сумму убытков из-за ошибок персонала или падение дохода за конкретный период на фоне роста у конкурентов.
Поэтому обычно перед SWOT-анализом мы рекомендуем собрать следующую информацию:
  • Тенденции в развитии вашей отрасли;
  • Тенденции рынка (конкуренты и их активность, спрос на услуги и продукты на рынке);
  • Текущие и перспективные предпочтения целевых групп потребителей;
  • Текущие активы, персонал и технологии, которые являются важными для бизнеса;
  • Данные управленческого учета: выручка, объем продаж, себестоимость и запасы по продукции и по клиентам (за 2 года);
  • Рекламации, возвраты, претензии, сбои в поставках.
В своей книге «Выбор: правила Голдратта» автор описывает свой опыт того, как опираясь на факты и цифры, находить зоны роста и реально оценивать слабые стороны организации. Например, Элияху Голдратт приводит отчет о работе с крупным брендом одежды. При помощи логики и базовых показателей финансового учета он демонстрирует руководителям этой компании, что дефицит их товара в розничных магазинах лишает их прибыли в 4 млрд долларов. Как вы понимаете, такая сумма не оставила и следа от самоуспокоенности в головах руководителей.
3. Колесо бизнес-баланса


Инструмент представляет из себя шесть шкал, по которым вы проводите диагностику текущего состояния компании, выставляя условные оценки (от 1 до 10) по каждому направлению: клиенты, продукты, финансы, знания, сотрудники, процессы.

Простота инструмента позволяет проводить актуальные срезы текущего состояния так часто, как необходимо. При этом он помогает дистанцироваться от персоналий и конкретных отделов.

Например, вы оцениваете процессы в целом по компании, а не отдельного подразделения. Благодаря этому вы практикуете системный взгляд и в своем анализе идете от общего к частному. «Чтобы найти решение, нужно взглянуть на структуру ситуации со стороны» пишет Джозеф О'Коннор в своей книге «Искусство системного мышления». И колесо бизнес-баланса позволяет сделать именно это.

Чаще всего мы используем этот инструмент в индивидуальных консультациях для определения приоритетов в дальнейшей работе с руководителем. Как сказал один мой клиент, генеральный директор сельскохозяйственной компании: «Это помогает отделить суперважное от важного. В потоке дел мне сложно выделить время на анализ ситуации и критический взгляд. К тому же из-за опыта "глаз замыливается" и кажется, что все и так понятно. А такой простой срез помогает держать руку на пульсе, наглядно изобразить мое видение ситуации в компании».

Как вы понимаете, полезна не только сама оценка, но последующий анализ при помощи вопросов:
  • чем обоснованы эти оценки?
  • к каким последствиям приводит «западание» направления «Х»?
  • какие ресурсы есть для развития этого направления?
    и т. д.

Таким образом, колесо бизнес-баланса в наглядной форме поможет определить ближайшие зоны роста и актуализировать потребность в развитии. Часто руководители с большим стажем попадают в ловушку собственного опыта: им начинает казаться, что «все очевидно». Но если мы вспомним байку про индюшку, реальность может очень сильно изменится в один момент. Такие срезы полезны тем, что ТОП-руководитель осуществляет стратегическую остановку и переосмысливает собственную удовлетворенность по ключевым направлениям бизнеса. Это отличная профилактика самоуспокоенности.
Проигрышные стратегии и выводы
В статье мы рассмотрели основное препятствие в реализации изменений – культуру самоуспокоенности в командах. Обсудили важную роль руководителей на первом этапе трансформации «создании атмосферы неизбежности изменений». Также разобрали инструменты из нашей практики, наиболее востребованные при формировании потребности в изменениях у сотрудников. Особенно они актуальны в кризисные времена, когда из-за страха изменений командам свойственны две проигрышные стратегии:

  • Жить прошлым, вспоминая, как было раньше. Она заставляет людей буквально замирать и выжидать, когда все станет «как было».
  • Игнорировать изменения: «У нас все хорошо, кризис нас не сильно затронул, авось пронесет».

Обе эти стратегии проигрышны, потому что не имеют ничего общего с реальностью. Чем быстрее и качественнее мы научимся видеть ограничения текущего подхода, тем проще нам будет преодолеть сопротивление к изменениям в командах. Напоследок хочу привести цитату Ицхака Адизеса как нельзя более актуальную в турбулентные времена: «Проблемы и возможности – по сути одно и то же».

Успешной вам трансформации!
Статья написана для блога Авито.Работа
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.