Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Заземляем стратегию:
сбалансированная система показателей
сбалансированная система показателей
Компания рассматривает свои стратегические задачи в отрыве от таких важных факторов как развитие персонала и информационных систем, от идеи командной работы. Это главная ошибка.
Сбалансированная Система Показателей (ССП, в англоязычной литературе – balanced scorecard, BSC) – это не только способ связать стратегию и людей, но также способ:
- каскадирования стратегии
- управления результативностью
- стратегического планирования
- форма отчетности
Итак, сбалансированная система показателей была разработана в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой компании Дэвидом Нортоном.
По сути это – способ каскадирования стратегических целей на уровень операционного управления. Пока не очень понятно? Давайте по порядку.
Основная логика сбалансированной системы показателей выглядит так:
берем 4 сегмента показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал) и, последовательно отвечая на вопросы, расписываем.
По сути это – способ каскадирования стратегических целей на уровень операционного управления. Пока не очень понятно? Давайте по порядку.
Основная логика сбалансированной системы показателей выглядит так:
берем 4 сегмента показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал) и, последовательно отвечая на вопросы, расписываем.
Пример:
- Нам нужно в год сделать выручку 15 млн.
- Что мы должны для клиентов сделать, чтобы клиенты принесли нам эти 15 млн?
- Какие процессы нужны в нашей компании, чтобы все вышеперечисленное для клиентов сделать?
- Какие люди нам нужны для того, чтобы они хорошо выполняли эти процессы?
Прелесть ССП в том, что мы не просто накидываем варианты и гипотезы, а скрупулезно в каждом сегменте «заземляем» в конкретные действия.
Логика каскадирования:
- Гипотезы переводим в список целей
- Как мы будем измерять достижение этих целей (показатели)?
- Что нужно для достижения этих измеримых целей (задания)?
- Что конкретно нужно предпринять (меры)?
Таким образом, хорошо проработанная ССП позволяет перевести идеи «увеличить оборот за год в два раза» в понятные меры. Более того, поддержать эти меры на уровне всех процессов и отделов.
Благодаря проработанной ССП, мы можем избежать подобной ситуации:
1. «Нужно больше клиентов!»
2. Отдел продаж привел больше клиентов, а отдел логистики не справился с объемом.
3. Бросаемся набирать отдел логистики, но приведенные клиенты уже разбежались, репутация компании испорчена.
Все нужно начинать заново.
1. «Нужно больше клиентов!»
2. Отдел продаж привел больше клиентов, а отдел логистики не справился с объемом.
3. Бросаемся набирать отдел логистики, но приведенные клиенты уже разбежались, репутация компании испорчена.
Все нужно начинать заново.
ССП помогает каскадировать общий курс компании каждому сотруднику, собирать данные и отслеживать: туда ли мы двигаемся? С нужной ли скоростью?
Давайте подробнее посмотрим на каждый из сегментов.
Давайте подробнее посмотрим на каждый из сегментов.
Финансы
Даёт нам ответ на вопрос «А какое мнение мы должны сформировать у акционеров/собственников о нашей компании для того чтобы достичь успеха?»
Прежде чем выбирать показатели для ССП, нужно определить, на какой стадии сейчас находится ваш бизнес.
Прежде чем выбирать показатели для ССП, нужно определить, на какой стадии сейчас находится ваш бизнес.
- 1Стадия ростаКогда компания только начинает свою деятельность, и по сути на этом этапе актуальная задача – выжить. Часто даже не пройдена точка безубыточности бизнеса.
- 2Стадия устойчивостиКогда мы уже понимаем, что продукт/услуга работает, и можно наращивать темпы, так сказать, «набирать жирок».
- 3Стадия зрелости / Сбор урожаяКогда мы снимаем все возможные сливки с той работы, которая была проделана на предыдущих этапах. И, конечно, готовимся к новой стадии роста.
На стыке стадии развития и желаемой стратегии выбираются показатели. Далее таблица с большим количеством цифр, позволяющих отслеживать, куда вы двигаетесь и какими темпами.
Клиенты
Отвечаем на вопрос «Какое мнение о себе мы должны сформировать у клиентов, чтобы они к нам приходили и приводили новых клиентов?»
По нашему опыту, при заполнении этого сегмента важно привлекать маркетинг.
По нашему опыту, при заполнении этого сегмента важно привлекать маркетинг.
Какую информацию нужно собрать для качественной проработки сегмента?
- 1Конкурентное поле: кто и что делает в одной с вами отрасли?
- 2Как звучит ваше уникальное ценностное предложение?
- 3На чем вы будете делать акцент – на скорости/качестве/цене/инновациях?
- 4Как выглядит сейчас ваша компания в глазах клиента?
Для ответа на последний вопрос часто используют инструмент Customer Journey Map.
Он позволяет формализовать клиентский опыт, посмотреть на все точки контакта с компанией, увидеть, какие барьеры встают на пути клиента при потреблении товара или услуги.
Подробнее про этот инструмент – в видео.
Он позволяет формализовать клиентский опыт, посмотреть на все точки контакта с компанией, увидеть, какие барьеры встают на пути клиента при потреблении товара или услуги.
Подробнее про этот инструмент – в видео.
Маленькая иллюстрация того, как не надо:
- К нам обратилась крупная финансовая компания. Они занимаются продажей сложных финансовых услуг. Запрос на повышение продаж.
- Проводим аудит и понимаем, что на встрече менеджеры очень хорошо рассказывают про продукт, они прошли все тесты на знание, изучили все методички и соответствуют внутренним стандартам компании.
- Однако клиентам абсолютно непонятно, как работает этот продукт, потому что сотрудники говорят с ними сложными терминами, не на человеческом языке. Клиенту не понятно, клиент уходит.
Пример групп показателей для этого сегмента
Бизнес-процессы
Вопрос этого блока звучит так: «В каких процессах мы должны стать лучше для того, чтобы удовлетворять клиентские потребности?»
Для сохранения логики и системного подхода предлагается рассмотреть весь цикл – от выявления потребности клиента до послепродажного обслуживания. Выделяют три группы процессов.
Для сохранения логики и системного подхода предлагается рассмотреть весь цикл – от выявления потребности клиента до послепродажного обслуживания. Выделяют три группы процессов.
- 1Инновационные
- Разрабатываем продукт / услугу.
- Решаем, как будем доставлять ее до клиента.
- 2ОперационныеПроизводим и продаем продукт / услугу.
- 3Послепродажное обслуживаниеСервис, гарантия, поддержка, ответы на вопросы и все остальное.
Часто именно здесь для компании кроется золотая жила
В современном мире цена привлечения нового клиента достаточно высока, даже в массовых розничных продажах цена привлечения клиента может доходить до 3000 руб. Значит, каждый клиент, которого мы заново привлекаем, тратит наши деньги.
При этом, есть какое-то количество клиентов, которые у нас уже есть (уже купили).
Если процессы послепродажного обслуживания не выстроены, мы никак с этими клиентами не работаем.
В современном мире цена привлечения нового клиента достаточно высока, даже в массовых розничных продажах цена привлечения клиента может доходить до 3000 руб. Значит, каждый клиент, которого мы заново привлекаем, тратит наши деньги.
При этом, есть какое-то количество клиентов, которые у нас уже есть (уже купили).
Если процессы послепродажного обслуживания не выстроены, мы никак с этими клиентами не работаем.
Персонал
Вопрос к этому сегменту звучит немного высокопарно, но от этого не становится менее важным :)
Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Иными словами – Какие люди нам нужны, чтобы реализовать стратегию компании?
В эпоху конвейерного производства нужно было, чтобы сотрудник делал конкретные действия много раз подряд и быстро. Новая парадигма говорит о том, что любая технология и инструмент прилагается к личности, и мы не можем оставлять её за рамками.
Если вы собираете команду из 15 сотрудников – управлять легко. А если перед вами 15 разных личностей, и для управления нужно учесть особенности каждой – уже проблема. Построение человекоориентированного бизнеса – это, наверное, самый главный вызов для российского рынка.
Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Иными словами – Какие люди нам нужны, чтобы реализовать стратегию компании?
В эпоху конвейерного производства нужно было, чтобы сотрудник делал конкретные действия много раз подряд и быстро. Новая парадигма говорит о том, что любая технология и инструмент прилагается к личности, и мы не можем оставлять её за рамками.
Если вы собираете команду из 15 сотрудников – управлять легко. А если перед вами 15 разных личностей, и для управления нужно учесть особенности каждой – уже проблема. Построение человекоориентированного бизнеса – это, наверное, самый главный вызов для российского рынка.
К сожалению, развитие именно этого сегмента в структуре инструмента сильно отстает, по словам самих авторов. Но это не повод не использовать его :)
Минуя рассказ о знакомых вам HR-функциях, перейдем сразу к показателям, на которые предлагают опереться Каплан и Нортон.
Минуя рассказ о знакомых вам HR-функциях, перейдем сразу к показателям, на которые предлагают опереться Каплан и Нортон.
- 1Удовлетворенность работника
- Показатели лояльности
- Удовлетворенности
- Вовлеченности
- NPS
- 2Сохранение кадровой базы
- Текучесть персонала
- Срок жизни сотрудника
- 3Эффективность работника
- Оценка компетенций
- Выполнение KPI
От себя добавим еще несколько групп показателей, которые опосредованно влияют на финансовые показатели и зачастую весьма ощутимо. Их гораздо сложнее связать с финансами, но при достаточно большой аналитической выборке видно их статистическую значимость.
- 1Работа в команде
- Конфликты
- Эффект синергии
- Кросс-функциональное взаимодействие
- 2Осведомленность о целях компании
- Знания о стратегии
- Соответствие личных целей командным
- 3Проявление ценностей компанииОценка ценностного поведения
Давайте резюмируем
- Вы берете четыре сегмента (финансы, клиенты, финансы, персонал).
- Отвечая в каждом на свой вопрос, формируете гипотезы.
- Переводите гипотезы в цели и меры (удобно делать в таблице), учитывая особенности подхода к каждому сегменту.
- Следите, чтобы не нарушалась причинно-следственная связь между сегментами.
- Проверяете доступность измерения всех показателей.
- Запускаете в работу – каскадируете, следите за изменениями показателей, внедряете подход.
Profit!
Отдельно хочу обратить ваше внимание на пункт 5 – задайте себе вопрос «А какие из тех показателей, которые мы хотим смотреть, мы можем измерить?»
Часто процедура по сбору необходимых данных становится сложнее, чем весь остальной проект. Убедитесь, что вы можете посчитать показатели, используемые в ССП.
Часто процедура по сбору необходимых данных становится сложнее, чем весь остальной проект. Убедитесь, что вы можете посчитать показатели, используемые в ССП.
Авторы концепции говорят о том, что внедрение системы сбалансированных показателей приводит к тому, что:
- Видение и понимание стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100%.
- Мотивация и внутренние стимулы, связанные со стратегией, возрастают с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100%.
- Процесс бюджетирования наконец привязывается к стратегии компании.
И напоследок.
Чтобы выстроить систему работу с персоналом, нужно постоянно задавать себе вопросы:
Чтобы выстроить систему работу с персоналом, нужно постоянно задавать себе вопросы:
- Кого мы учим?
- С какими целями компании связано желаемое развитие и каким образом?
- Какие есть риски в этом развитии?
- Какие процессы компании поддержат развитие сотрудников?
- Как мы поймем, что развитие было эффективным?
- Как развитие сотрудников отразится на клиентском опыте?
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.