Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Закатав рукава: работа лидера в рутине кризиса
После преодоления первой эмоциональной реакции на кризис лидеры оказываются на самом сложном этапе — в рутине изменений. В статье рассказываем, как руководителям принимать сложные решения в условиях жестких ограничений и неопределенности.
После преодоления первой эмоциональной реакции на кризис лидеры оказываются на самом сложном этапе — в рутине изменений. Ежедневное принятие сложных решений в условиях жестких ограничений и неопределенности. Как удержать компанию на плаву во время затяжного шторма?

На вебинаре с Татьяной Андреевой обсудили стратегии перехода от принятия текущей ситуации к преодолению кризиса, на чем стоит держать фокус руководителям, инструменты принятия эффективных решений в условиях постоянной неопределенности и хронического стресса.

Из инструментов разобрали: диаграмму системного мышления Шервуда, метод и принципы MECE, ТРИЗ, дерево решений Голдратта, критериальную матрицу и то, как их использовать в текущей ситуации для эффективного принятия решений и анализа ситуации.
Этапы работы в кризис
Все компании проходят кризис по одному сценарию, ниже подробно описали специфику каждого этапа, а в карточках рассказываем, с какими вызовами сталкиваются сотрудники, как на них конструктивно реагировать.

1 фаза – «Принятие». Ключевая идея: принять ситуацию и понять, что делать дальше. Этот этап связан с эмоциональностью и рациональностью мышления.
    2 фаза — «Преодоление». Большинство компаний сейчас сталкиваются с вызовами данного этапа. Сотрудники эмоционально стабилизировались, но кризисный фон никуда не ушел. На плечах руководителей регулярное принятие решений в условиях жестких ограничений и высокой неопределенности.
    3 фаза — «Интеграция». То, к чему мы должны прийти. Аккумулировать опыт, который внедрили в компанию как реакцию на кризисные изменения. Внедрить лучшие практики и идти дальше.
    Модель управления изменениями Коттера
    Ключевой вызов: первый этап за нас сделала жизнь, а дальше вы можете двигаться по схеме Дж. Коттера — «8 шагов трансформации процесса». Прорабатывать, преодолевать, подчеркивать, что хорошо, интегрировать то, что получилось в вашу рабочую деятельность. Но помните, что все может измениться, в нынешних реалиях это нормально, как бы парадоксально это не звучало.
    Корпоративный копинг: что делать в кризис на фоне хронического стресса?
    Существует два направления конструктивной реакции на стресс по Р. Лазарусу:
    1. Содержательная реакция (фокус на поиске решения проблем)
    2. Эмоциональный фон (фокус на климате в компании)
    Сейчас важно снизить уровень амбициозных, мотивирующих и вдохновляющих сообщений. Это то, что меньше всего дает опору в тот момент, когда мы ее утратили. Опору сейчас будут давать простые вещи. В таком случае предлагаем использовать фреймворк «4 фронта поддержки для команд»:
    Как реагировать на разные типы ситуаций: простая, сложная, хаотичная и динамичная?

    Для понимания идеологии «с чем мы имеем дело?» используйте модель принятия решений — «Кеневин» (Cynefin framework).

    Выделяются четыре типа систем:

    1. Простые — известно как и что нужно делать, здесь нужно реализовывать лучшие практики. Деятельность может быть зарегламентирована. Пример — создание бургеров в Макдоналдс.
    2. Сложные — здесь есть хорошие практики того, как делать вещи, но возникает некоторая неопределенность, поэтому такую работу нельзя зарегламентировать. Здесь эксперт должен обладать хорошей компетентностью. Пример — строительство моста.
    3. Динамичные/Запутанные — непонятно, что происходит и что делать. Пример — создание cтартапа / нового бизнеса. Здесь нужно исследовать, делать эксперименты и тесты, непрерывно получать необходимую информацию. Хорошо здесь работает Agile mindset (позволяет действовать гибко в условиях неопределенности, тогда как обычные подходы перестают быть эффективными).
    4. Хаотичные — ничего непонятно, все постоянно меняется. Нужно непрерывно действовать, чтобы получать новую информацию и корректировать движение в процессе.

    Метод применяется для определения оптимальных подходов к разного рода ситуациям и принятия управленческих решений с учетом организационной сложности. Модель поможет руководителям понять, по каким критериям действовать при возникновении разного уровня изменений.
    Как сделать принятие решений системным? Диаграмма цикличной причинности Шервуда
    Ключевой инструмент, который помогает сейчас системно осмыслить проблему. Зачем строить эти диаграммы, визуализировать причинно-следственные связи и влияние факторов? Анализируя элемент системы, мы не можем получить полной картины именно о системе, потому что элемент (часть системы) не обладает всеми характеристиками, которые есть в системе.

    П и О — это то, как влияет конкретный фактор на определенный элемент, способствует его усилению или, наоборот, гасит. Стрелочки показывают влияние характеристик и связывают проблемы.
    Метод MECE, работа с гипотезами
    Принцип MECE (ВИСИ) используется для структурирования информации и поиска решений проблемы. Принцип MECE (ВИСИ) используется для структурирования информации и поиска решений проблемы. Суть принципа МЕСЕ — создать гипотезы, в которых сегменты не накладываются друг на друга, а каждый элемент занимает место только в одном сегменте.

    ME — Mutually Exclusive (взаимно исключающие)
    CE — Collectively Exhaustive (совместно исчерпывающие)
    Генерация и выбор решения: ТРИЗ (теория решения изобретательских задач)

    Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) является набором алгоритмов и методов, созданных советским изобретателем Генрихом Альтшуллером и его последователями для совершенствования творческого процесса ученых.

    Алгоритм работы по ТРИЗ:

    1. Определить задачу и сформулировать ее (проблема «как дана» и проблема «как понятна»)
    2. Найти противоречие и то, что мешает решить задачу (в чем проблема ситуации)
    3. Выделить ресурсы, которыми обладаем
    4. Применить уже имеющиеся приемы решений (в пространстве, временной экран, решение из других областей и так далее)
    5. Проанализировать решение и понять, можно ли его улучшить
      Дерево решений Голдратта
      Инструмент помогает искать дерево текущей и желаемой реальности. «Сейчас что-то идет не так, давайте опишем причинно-следственные связи и переформатируем в то, как было».

      Методология «Грозовая туча», которая позволяет найти точки соприкосновения в конфликте. Благодаря такому анализу находятся общие вещи, которые говорят о том, что у команды цель одна.
      Критериальная матрица для командной работы
      Помогает приоритизировать варианты и решения. В результате вы поймете, какой критерий имеет больший вес и сможете сравнить решения, исходя из этих критериев. Часто люди уходят в конфликт, так как один предлагает решение своей системы координат (удовлетворенность сотрудников), а другой — из другой системы координат (повышение операционной прибыли). В итоге, на уровне компании люди не договорились.
      Исследования, которые обсуждали на вебинаре
      1. Исследование Сколково Под давлением. Лидерство в новых реалиях
      2. Статья «Возвращаем в сознание: как сохранить эффективность ключевой команды?»
      3. Если ваши сотрудники склонны к излишней самоуспокоенности, и их надо подготовить к изменениям — статья про работу с сопротивлением сотрудников
      Как расширить кругозор по этой теме? Книжная рекомендация:
      1. Д. Шервуд «Системное мышление для руководителей»
      2. Э. Голдратт «Выбор. Правила Голдратта»
      3. У. Детмер «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» — здесь подробнее про инструмент «Дерево решений Голдратта»
      4. Институт Арбингера «Открытое мышление» — для работы над сотрудничеством в команде
      5. Методология MECE раскрыта в книгах «Метод McKinsey», «Принципы пирамиды Минто»
      Читайте также:
      Самая свежая статья
      Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.