Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Закатав рукава: работа лидера в рутине кризиса
После преодоления первой эмоциональной реакции на кризис лидеры оказываются на самом сложном этапе — в рутине изменений. В статье рассказываем, как руководителям принимать сложные решения в условиях жестких ограничений и неопределенности.
После преодоления первой эмоциональной реакции на кризис лидеры оказываются на самом сложном этапе — в рутине изменений. Ежедневное принятие сложных решений в условиях жестких ограничений и неопределенности. Как удержать компанию на плаву во время затяжного шторма?

На вебинаре с Татьяной Андреевой обсудили стратегии перехода от принятия текущей ситуации к преодолению кризиса, на чем стоит держать фокус руководителям, инструменты принятия эффективных решений в условиях постоянной неопределенности и хронического стресса.

Из инструментов разобрали: диаграмму системного мышления Шервуда, метод и принципы MECE, ТРИЗ, дерево решений Голдратта, критериальную матрицу и то, как их использовать в текущей ситуации для эффективного принятия решений и анализа ситуации.
  • Этапы работы в кризис
    Все компании проходят кризис по одному сценарию, ниже подробно описали специфику каждого этапа, а в карточках рассказываем, с какими вызовами сталкиваются сотрудники, как на них конструктивно реагировать.

    1 фаза – «Принятие». Ключевая идея: принять ситуацию и понять, что делать дальше. Этот этап связан с эмоциональностью и рациональностью мышления.
    • 2 фаза — «Преодоление». Большинство компаний сейчас сталкиваются с вызовами данного этапа. Сотрудники эмоционально стабилизировались, но кризисный фон никуда не ушел. На плечах руководителей регулярное принятие решений в условиях жестких ограничений и высокой неопределенности.
    • 3 фаза — «Интеграция». То, к чему мы должны прийти. Аккумулировать опыт, который внедрили в компанию как реакцию на кризисные изменения. Внедрить лучшие практики и идти дальше.
    • Модель управления изменениями Коттера
      Ключевой вызов: первый этап за нас сделала жизнь, а дальше вы можете двигаться по схеме Дж. Коттера — «8 шагов трансформации процесса». Прорабатывать, преодолевать, подчеркивать, что хорошо, интегрировать то, что получилось в вашу рабочую деятельность. Но помните, что все может измениться, в нынешних реалиях это нормально, как бы парадоксально это не звучало.
    • Корпоративный копинг: что делать в кризис на фоне хронического стресса?
      Существует два направления конструктивной реакции на стресс по Р. Лазарусу:
      1. Содержательная реакция (фокус на поиске решения проблем)
      2. Эмоциональный фон (фокус на климате в компании)
      Сейчас важно снизить уровень амбициозных, мотивирующих и вдохновляющих сообщений. Это то, что меньше всего дает опору в тот момент, когда мы ее утратили. Опору сейчас будут давать простые вещи. В таком случае предлагаем использовать фреймворк «4 фронта поддержки для команд»:
    • Как реагировать на разные типы ситуаций: простая, сложная, хаотичная и динамичная?

      Для понимания идеологии «с чем мы имеем дело?» используйте модель принятия решений — «Кеневин» (Cynefin framework).

      Выделяются четыре типа систем:

      1. Простые — известно как и что нужно делать, здесь нужно реализовывать лучшие практики. Деятельность может быть зарегламентирована. Пример — создание бургеров в Макдоналдс.
      2. Сложные — здесь есть хорошие практики того, как делать вещи, но возникает некоторая неопределенность, поэтому такую работу нельзя зарегламентировать. Здесь эксперт должен обладать хорошей компетентностью. Пример — строительство моста.
      3. Динамичные/Запутанные — непонятно, что происходит и что делать. Пример — создание cтартапа / нового бизнеса. Здесь нужно исследовать, делать эксперименты и тесты, непрерывно получать необходимую информацию. Хорошо здесь работает Agile mindset (позволяет действовать гибко в условиях неопределенности, тогда как обычные подходы перестают быть эффективными).
      4. Хаотичные — ничего непонятно, все постоянно меняется. Нужно непрерывно действовать, чтобы получать новую информацию и корректировать движение в процессе.

      Метод применяется для определения оптимальных подходов к разного рода ситуациям и принятия управленческих решений с учетом организационной сложности. Модель поможет руководителям понять, по каким критериям действовать при возникновении разного уровня изменений.
    • Как сделать принятие решений системным? Диаграмма цикличной причинности Шервуда
      Ключевой инструмент, который помогает сейчас системно осмыслить проблему. Зачем строить эти диаграммы, визуализировать причинно-следственные связи и влияние факторов? Анализируя элемент системы, мы не можем получить полной картины именно о системе, потому что элемент (часть системы) не обладает всеми характеристиками, которые есть в системе.

      П и О — это то, как влияет конкретный фактор на определенный элемент, способствует его усилению или, наоборот, гасит. Стрелочки показывают влияние характеристик и связывают проблемы.
    • Метод MECE, работа с гипотезами
      Принцип MECE (ВИСИ) используется для структурирования информации и поиска решений проблемы. Принцип MECE (ВИСИ) используется для структурирования информации и поиска решений проблемы. Суть принципа МЕСЕ — создать гипотезы, в которых сегменты не накладываются друг на друга, а каждый элемент занимает место только в одном сегменте.

      ME — Mutually Exclusive (взаимно исключающие)
      CE — Collectively Exhaustive (совместно исчерпывающие)
    • Генерация и выбор решения: ТРИЗ (теория решения изобретательских задач)

      Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) является набором алгоритмов и методов, созданных советским изобретателем Генрихом Альтшуллером и его последователями для совершенствования творческого процесса ученых.

      Алгоритм работы по ТРИЗ:

      1. Определить задачу и сформулировать ее (проблема «как дана» и проблема «как понятна»)
      2. Найти противоречие и то, что мешает решить задачу (в чем проблема ситуации)
      3. Выделить ресурсы, которыми обладаем
      4. Применить уже имеющиеся приемы решений (в пространстве, временной экран, решение из других областей и так далее)
      5. Проанализировать решение и понять, можно ли его улучшить
      • Дерево решений Голдратта
        Инструмент помогает искать дерево текущей и желаемой реальности. «Сейчас что-то идет не так, давайте опишем причинно-следственные связи и переформатируем в то, как было».

        Методология «Грозовая туча», которая позволяет найти точки соприкосновения в конфликте. Благодаря такому анализу находятся общие вещи, которые говорят о том, что у команды цель одна.
      • Критериальная матрица для командной работы
        Помогает приоритизировать варианты и решения. В результате вы поймете, какой критерий имеет больший вес и сможете сравнить решения, исходя из этих критериев. Часто люди уходят в конфликт, так как один предлагает решение своей системы координат (удовлетворенность сотрудников), а другой — из другой системы координат (повышение операционной прибыли). В итоге, на уровне компании люди не договорились.
      Как расширить кругозор по этой теме? Книжная рекомендация:
      1. Д. Шервуд «Системное мышление для руководителей»
      2. Э. Голдратт «Выбор. Правила Голдратта»
      3. У. Детмер «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» — здесь подробнее про инструмент «Дерево решений Голдратта»
      4. Институт Арбингера «Открытое мышление» — для работы над сотрудничеством в команде
      5. Методология MECE раскрыта в книгах «Метод McKinsey», «Принципы пирамиды Минто»
      Читайте также:
      Самая свежая статья
      Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.