Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Как руководителям управлять стрессом сотрудников, а компаниям выстраивать культуру well-being?
Можно крутиться в колесе дедлайнов, выполнять сложные задачи, работать за двоих и чувствовать себя супергероем, а в один прекрасный день ощутить такое выгорание, что не хватит сил подняться с постели. В текущем мире, где главным инструментом производства становится сам сотрудник и его личностные качества, стресс и профессиональное выгорание сильно бьет по достижению важных бизнес-показателей и мобилизации усилий в ситуации неопределенности. Как руководителям держать команду в тонусе, а компаниям выстраивать культуру well-being — рассказываем в этой статье.
22 июня 2021 г.
Чтение этой статьи займет 15 минут
Как стресс и выгорание сотрудников влияет на бизнес и его эффективность?
В индустриальную эпоху рабочие стояли у конвейера и выполняли мелкие, однотипные и монотонные задачи. Рабочий считался придатком станка, и руководству фабрики не было дела до его личностных качеств, мотивации или отношения к корпоративной культуре. Индустриальная эпоха, когда люди, как правило, работали на фабриках, для западных стран уже закончилась.

Теперь доминируют совсем другая деятельность и другие виды производства, организуются они тоже по-другому. Умственный труд настолько распространился в некоторых странах, что сегодня говорят об эпохе когнитивного капитализма. При умственном труде инструментом производства становится сам сотрудник и его личностные качества. При этом зависимость от его интеллектуальных способностей и эмоциональной составляющей крайне высока. В эпоху когнитивного капитализма и экономики знаний даже небольшой стресс может быстро подорвать нашу работу и эффективность.

Поэтому при грамотно выстроенных рабочих процессах и психологически здоровой атмосфере в выигрыше оказываются и персонал, и организация.
Как повысить жизнестойкость сотрудников и научить руководителей поддерживать среду well-being?
Из наших наблюдений, musthave образовательных программ сейчас — развитие жизнестойкости, VQ и EQ. На рынке корпоративного обучения по этой теме преобладает формат психо-физиологической лекции, что имеет мало общего с приложением знаний в бизнес-реалиях.

Эксперты и бизнес-тренеры TSQ Consulting передают знания в формате прикладного мастер-класса и длительного модульного обучения с поддержкой. Для нас важно передать сотрудникам и руководителям не просто теорию, а показать взаимосвязь с бизнес-показателями, научить инструментам обеспечения благополучия, сформировать навыки и привычку действовать согласно культуре well-being.

Как мы развиваем культуру well-being и наши кейсы
Ключевые причины стресса по мнению сотрудников*:
51%
опрошенных причиной стресса считают работу и ситуации, связанные с ней
43%
опрошенных заявляют, что испытывают стресс и из-за работы, и из-за трудностей в личной жизни
6%
сообщают, что стресс вызван причинами, не связанными с работой
* согласно исследованиям, приведенным в книге «Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск» Фриис Андерсен Малене
Среди тех, кто испытывает стресс, 51% винит в нем работу, 43% - работу и личную жизнь. То есть лишь 6% считают, что работа тут ни при чем. Руководители же склонны считать главными источниками стресса особенности характера или личную жизнь подчиненных.
Руководителю важно понимать о стрессе главное:
Стресс возникает, когда сотруднику кажется, что предъявляемые обстоятельствами требования чересчур высоки по сравнению с тем, как он сам оценивает свои способности, компетенции и полномочия.
Субъективное восприятие баланса между требованиями и способностями, ресурсами и возможностями влияет на выраженность стресса. Это объясняет, почему некоторые сотрудники страдают от стресса, а другие — нет, хотя с управленческой точки зрения у них примерно одинаковые обязанности и условия работы. Важно помнить, что соотношение стресса и эмоциональной стабильности в коллективе зависит от их восприятия требований и ресурсов, а не от вашего.
Как развивается стресс и что необходимо делать руководителю?
Серьезный стресс не приходит в одночасье, он накапливается постепенно. Если изучить симптомы на различных стадиях стресса, выявлять тревожные звоночки станет намного проще.

К стрессу на работе нужен целостный подход. Стресс — естественная и чаще всего здоровая реакция на возникающие трудности. Поэтому крайне важно признать, что это повсеместное явление и столкнуться с ним может каждый.

Фазы развития стресса удобно сравнивать с постепенным нагревом. Чем выше температура, тем выше нагрузка и требования.
График «Лестница стресса»
Наилучшая профилактика стресса сотрудников — грамотное руководство.

Стрессоустойчивость во многом определяется характером взаимоотношений между начальником и подчиненными. Задачи руководителя на разных фазах стресса также различны.
График «Задачи руководителя на каждой фазе стресса сотрудника»
Повлиять на психологическое состояние и работу ваших подчиненных можно двумя способами:
1. Собственный пример
На поведение вашей команды влияют ваша энергичность, а также умение справляться с нагрузкой и со своим стрессом. Осознанно или нет, ваши подчиненные всегда за вами наблюдают и часто копируют ваше поведение и настроение.
2. Поддерживать фазу разогрева
Стиль руководства помогает налаживать рабочие процессы, которые препятствуют стрессу и способствуют разогреву сотрудников.
Разберём, как держать команду в этой фазе, ведь основная цель современного руководителя — добиться положительных результатов, поощряя ответственность и личностный рост, поддерживая психологическое равновесие сотрудников.
Особенности фазы разогрева:
Нагрузка, качество выполненной работы и свободное время находятся в оптимальном равновесии;
Работа по большей части выполняется качественно; если отклонения и есть, то они положительные: сотрудник справляется значительно лучше, чем обычно;
Сотрудник выполняет порученные задания, хорошо понимает объем работы, знает свою зону ответственности и умеет расставлять задачи по приоритету;
Подчиненный чувствует, что работа соответствует его возможностям, но при этом работой он не загружен; он сам контролирует рабочий процесс, а не наоборот;
У него остается достаточно сил на размышления, обучение, развитие и внедрение новшеств;
Сотрудник демонстрирует восприимчивость и открытость новым методам, охотно обсуждает с вами свои идеи и выслушивает мнение о своей работе от руководителя, коллег или других членов руководства;
Успешно взаимодействует как с коллективом в целом, так и с отдельными коллегами.
Развитие культуры well-being через обучение управленческой команды
Close
Ключевые особенности фазы разогрева со стороны сотрудника:

С точки зрения сотрудника, у фазы разогрева четыре ключевые особенности:

  1. Равновесие: «Требования ко мне соответствуют моим ресурсам»
  2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет»
  3. Компетентность: «Я это могу»
  4. Личностный рост: «У меня получается лучше»
По сути, система well-being направлена на обеспечение данных условий.
Равновесие:
«Требования ко мне соответствуют моим ресурсам»
С одной стороны, сотрудник ощущает равновесие между требованиями к нему, с другой — между профессиональными навыками и запасом времени. Сотрудники выполняют задачи и следят за своей зоной ответственности в «достаточно позитивном ключе». Такой настрой — несомненный источник личного удовлетворения, он способствует ответственности и получению удовольствия от работы. Сотрудники уверены в себе, энергичны и способны принести пользу.

В эту фазу некоторые работают по обычному графику, а некоторые проводят в офисе намного больше времени. Важно то, что сотрудники в целом контролируют количество выполняемой работы или знают, как долго будет длиться период повышенной загруженности. Выполнение нестандартных задач и мобилизация всех запасов энергии не представляют трудности, если остается достаточно времени на отдых и восстановление сил.

В фазе разогрева способность самостоятельно устанавливать равновесие играет ключевую роль. Для эмоциональной стабильности и профилактики стресса крайне важно, чтобы сотрудники чувствовали: у них есть власть над некоторыми аспектами рабочей жизни.
Контроль:
«Можно выбирать, что делать, а что нет»
Если сотрудник чувствует, что работы слишком много, он, скорее всего, осознанно примет решение направить время, энергию и желание на особенно интересное задание, даже если работать придется сверхурочно. Важно то, что он расценивает это как собственный выбор, а не как необходимость. Он также понимает, что период загруженности скоро закончится и все придет в норму. Ситуация под контролем.

Выбор в этом случае определяется положительными, а не отрицательными факторами. Такая мотивация намного стабильнее и меньше способствует развитию стресса. Самостоятельное принятие рабочих решений создает ощущение контроля, которое положительно влияет на психологическое состояние, тогда как отсутствие контроля — совсем наоборот.

Перед тем как предложить сотруднику новую задачу, удостоверьтесь в том, что это не скажется на его чувстве контроля и равновесии.

Побудить сотрудников брать дополнительные задания могут положительные или отрицательные мотиваторы. При воздействии первых, человек соглашается, надеясь получить взамен что-то хорошее — то, что позволит добиться определенных результатов и признания со стороны других людей. Такие мотиваторы побуждают нас вкладываться сильнее и помогают достигать большего. Ответственность и признание за качественную работу оказывает сильное мотивирующее действие, особенно при достаточном количестве ресурсов. Если же сотрудник берет задание, чтобы избежать нежелательных последствий, то речь идет об отрицательных мотиваторах.

Конечно, не все, что мы делаем на работе, обусловлено положительными мотиваторами. Иногда что-то приходится делать просто потому, что иначе никак. Отрицательные мотиваторы на работе — это нормально, но до определенного момента. Представьте, что кто-то из сотрудников постоянно находится под воздействием отрицательных факторов. Такой сотрудник уж точно не будет самым активным, деятельным и довольным.

Если положительных мотиваторов у сотрудников больше, то они определенно находятся в фазе разогрева, чувствуют равновесие между мотивацией, требованиями, контролем и ресурсами, а эмоциональная стабильность не снижается. А если больше отрицательной — руководителю следует присмотреться к тому, как себя чувствует его команда. Часто для улучшения ситуации достаточно признания и поддержки.
Компетентность:
«Я это могу»
Идеальные условия для выполнения задачи — это наличие соответствующих навыков и достаточное количество ресурсов.

Чувство компетентности напрямую связано с эмоциональной стабильностью. Одно из ключевых понятий в исследовании мотивации — «личная эффективность», то есть уверенность в собственных силах при решении проблем и задач. Если уровень личной эффективности высок (и сбалансирован), сотрудники будут хорошо себя чувствовать, показывать лучшие результаты, больше времени уделять собственному развитию и станут более устойчивы к изменениям и трудностям. И, что самое важное, смогут контролировать объем задач, который на себя берут, и вместе с этим развивать свои навыки и достигать большего.

Личная эффективность — характеристика изменчивая, и руководитель может на нее повлиять.
Личностный рост:
«У меня получается лучше»
Именно в фазе разогрева у сотрудника больше всего возможностей для профессионального развития и обучения: у него достаточно энергии, чтобы получать знания и применять их в работе. И организация, и сотрудник получают максимальную выгоду от работы команды. То, чему они научились сегодня, завтра они уже применят.

Развитие профессиональных и личностных навыков обычно происходит тогда, когда сотрудник находится в зоне ближайшего развития. Здесь он оттачивает мастерство и получает возможность попробовать что-то новое под чутким руководством своего наставника и руководителя. Из зоны ближайшего развития сотрудник всегда может вернуться в зону профессионализма, где у него больше уверенности в своих силах.
Казалось бы, можно сделать вывод, что в фазе разогрева сотрудники всем довольны, реагируют на все положительно и со всем всегда соглашаются. Конечно, это не так. Поэтому в фазе разогрева вполне можно встретить и недовольных сотрудников. Разница в том, что недовольство будет выражено тактично, конструктивно и аргументированно, без перехода на личности. В этой фазе способность смотреть на ситуацию со стороны и замечать неявные разногласия особенно важна. Эмпатия же и навыки общения работают как надо. Когда кому-то что-то не нравится, проще сформулировать свое недовольство, причем конструктивно и с пользой для дела. В результате разогревшиеся сотрудники обычно хорошо работают в команде и имеют хорошие отношения с руководством. У них достаточно сил, чтобы адекватно оценить чужую работу, невзирая на разногласия.

Именно руководитель обязан удерживать сотрудника в фазе разогрева или возвращать его туда. Не только для его собственной эмоциональной стабильности и мотивации, но и ради эффективности всего коллектива.
Шесть ключевых факторов системы благополучия
В фазе разогрева создаются наилучшие условия для удовлетворенности работой и продуктивности. Чтобы удержать команду в этой фазе или подтолкнуть ее в нужном направлении, нужно уделять особое внимание ряду факторов.

Исследования условий труда в Дании выявили шесть факторов, которые обычно связывают с эмоциональной стабильностью, низкой статистикой по больничным листам и высокому уровню продуктивности.

Если присутствуют все шесть факторов, то команда с большой долей вероятности находится в фазе разогрева.
Влияние
Я могу влиять на принятие важных решений и на условия работы.
Социальная поддержка
У меня хорошие отношения с коллегами и руководителем. Мы заинтересованы друг в друге и всегда готовы прийти на помощь.
Осмысленность
Я чувствую, что моя работа полезна и я меняю мир к лучшему.
Вознаграждение
Я получаю признание и похвалу за мою работу. Мой вклад ценят.
Предсказуемость
В моей работе есть некоторая доля предсказуемости, я могу её контролировать.
Требования
Ко мне предъявляют оптимальные требования.
Исследования показывают, что на все факторы может повлиять поведение и стиль управления. У руководителя достаточно возможностей (а значит, и ответственности), чтобы поддерживать эмоциональную стабильность и продуктивность, тем самым предотвращая стресс.

Тем не менее, не стоит забывать, что сами руководители (особенно топ-команда) сталкиваются с колоссальной эмоциональной и интеллектуальной нагрузкой: высокая степень неопределенности, общая тревожность команды, большое количество разноплановых задач, смена представлений, парадигм, подходов и инструментов. При этом ответственность за судьбу компании никто не отменял, как и необходимость работать с командой, давать обратную связь, поддерживать, вдохновлять, обучать, следить за показателями, показывать результаты, выполнять план, внедрять изменения и т. д.

Это значит, что требования к выносливости руководителя растут. Но могут ли пропорционально расти силы руководителя и требования к нему? В такой ситуации стоит делать ставку на развитие коэффициента жизненной энергии (VQ) и эмоциональный интеллект (EQ), ставший уже стандартом для управленческих образовательных программ. Кстати, если вы еще не включили EQ в план развития сотрудников, обратите внимание на курс от экспертов TSQ Consulting — самое практичное и бизнес-ориентированное обучение, в корпоративном формате также проводим.

Компании, которые включают развитие well-being в повестку ключевых задач компании, повышают свою конкурентноспособность: сотрудники и управленческая команда всегда чувствуют себя в тонусе, генерируют прорывные идеи, работают качественнее и эффективнее.

Если вы замечаете симптомы профессионального выгорания у сотрудников, упадка энергии и тонуса в командах и у руководителей, напишите нам. Мы встретимся с вами и сформируем программу поддержки и развития сотрудников. Используем разные форматы – от индивидуальной поддержки до комплексных программ развития и включения элементов цифровизации (чат-ботов, марафонов и пр).
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.