В прошлой статье «9 групп системных факторов» мы с вами остановились на том, что все части предприятия взаимозависимы и все объекты влияют друг на друга. Значит, выборочно влияя на какой-то один компонент, мы дестабилизируем систему.

Почему так происходит?

В философском плане, любая организация создается для того, чтобы, работая вместе, создавать те продукты и услуги, которые не под силу создать отдельному человеку. Т.е. достигать эффекта синергии – когда 1+1 в сумме дают больше двух. «Выдергивая» любой элемент из контекста, мы вмешиваемся в процесс синергии.

Чтобы визуализировать, как сумма всех усилий сотрудников приводит организацию к ее цели, Деминг рекомендует нарисовать блок-схему, где будет видно, как структурные единицы зависят друг от друга, и как каждая продвигает компанию к цели. И задача каждого руководителя – направление всех усилий на достижение общей цели, а не на выполнение KPI своего отдела. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

Один из способов каскадировать общую цель на каждый отдел и сотрудника – Сбалансированная система показателей, о ней мы писали в одной из предыдущих статей нашего Блога.

Последняя книга Деминга, его лебединая песня, можно сказать, посвящена системе глубинных знаний, которая говорит о четырех компонентах построения системы.

Давайте коротко разберемся, о чем там речь.

Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, т.к. чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.

Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Иными словами, мы должны понимать: невыполнение плана / опоздание /недостижение поставленной цели – это результат работы системы или произошло что-то из ряда вон выходящее? (частная ошибка или системная?)

В противном случае, менеджмент совершает две распространенные ошибки на пути улучшения результатов:

1. Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.
2. Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.

Для успешного управления организацией необходимо все время прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов точь-в-точь часто не дает того же результата: отсутствует аналогичная теоретическая база у сотрудников.

Этот компонент напрямую связан с персоналом в компании и с существующей системой мотивации. Зачастую в компаниях существует перекос в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренний мотивации своих сотрудников.

Мы не можем выделить вклад каждого в достижение целей компании из-за синергетического эффекта, о котором говорили в начале статьи. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.

С чего можно начать?
Нарисуйте блок-схему организации, выпишете общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы: