Рассылка, от которой вы будете... в восторге!
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Организация как система:
четыре компонента построения системы Э. Деминга
Эдвардс Деминг – американский ученый и статистик, автор концепции «бережливого производства». В 2019 году выпустил книгу «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». В этой статье рассматриваем ключевые тезисы книги в применимости к реальному управлению компанией.
5 ноября 2019 г.
Чтение этой статьи займет 20 минут
В прошлой статье «9 групп системных факторов» мы с вами остановились на том, что все части предприятия взаимозависимы и все объекты влияют друг на друга. Значит, выборочно влияя на какой-то один компонент, мы дестабилизируем систему.

Почему так происходит?

В философском плане, любая организация создается для того, чтобы, работая вместе, создавать те продукты и услуги, которые не под силу создать отдельному человеку. Т.е. достигать эффекта синергии – когда 1+1 в сумме дают больше двух. «Выдергивая» любой элемент из контекста, мы вмешиваемся в процесс синергии.

Чтобы визуализировать, как сумма всех усилий сотрудников приводит организацию к ее цели, Деминг рекомендует нарисовать блок-схему, где будет видно, как структурные единицы зависят друг от друга, и как каждая продвигает компанию к цели. И задача каждого руководителя – направление всех усилий на достижение общей цели, а не на выполнение KPI своего отдела. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

Пример:

Знаю случай, когда служба безопасности банка отсеивала больше половины новых клиентов, поступающих от отдела продаж.

Чем занимался каждый из отделов?

Одни – критически смотрели на все документы, не слушая пояснения, вторые – без разбора предлагали всем счета. И чем больше отдел продаж находил клиентов, тем быстрее и шаблоннее приходилось работать службе безопасности.

Разворот к общей цели этих двух отделов позволил бы качественно поменять работу. Цель – создание лучших финансовых условий для клиентов с легальными средствами на счетах. Отдел продаж проводил бы первичный отбор клиентов, у службы безопасности было бы больше времени на индивидуальное рассмотрение каждого кейса.
Один из способов каскадировать общую цель на каждый отдел и сотрудника – Сбалансированная система показателей, о ней мы писали в одной из предыдущих статей нашего Блога.
Но система не может понять себя сама,
и поэтому изменения должны исходить извне
— Э. Деминг, «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
Последняя книга Деминга, его лебединая песня, можно сказать, посвящена системе глубинных знаний, которая говорит о четырех компонентах построения системы.

Давайте коротко разберемся, о чем там речь.
Понимание системы
Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, т.к. чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.
Здесь мы не можем не упомянуть про Командный интеллект – методику, которая позволяет:
  • снизить количество конфликтов между отделами (сотрудники осознают, как работать на общий результат)
  • повысить скорость внедрения изменения и скорость принятия решений
  • повысить эффективность работы и производительность
Командный интеллект включает в себя проработку «Пяти пороков команд» (недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность друг к другу, безразличие к общему результату) и «Открытого мышления».
Запатентованный продукт TSQ Consulting.

Подробнее про Командный интеллект
Знание о вариациях
Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Иными словами, мы должны понимать: невыполнение плана / опоздание /недостижение поставленной цели – это результат работы системы или произошло что-то из ряда вон выходящее? (частная ошибка или системная?)

В противном случае, менеджмент совершает две распространенные ошибки на пути улучшения результатов:

  1. Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.
  2. Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.
Теория познания
Для успешного управления организацией необходимо все время прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов точь-в-точь часто не дает того же результата: отсутствует аналогичная теоретическая база у сотрудников.
Пример:

Данные отчетов о зонах роста – это не теория и не знание, это информация. Для интерпретации этих данных нужна какая-то теория.

Три подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?

Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.

Если же сейчас идет спад, то хорошо, что только три не выполнили план.

Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, т.к. организация существует не в вакууме.
Психология
Этот компонент напрямую связан с персоналом в компании и с существующей системой мотивации. Зачастую в компаниях существует перекос в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренний мотивации своих сотрудников.

Мы не можем выделить вклад каждого в достижение целей компании из-за синергетического эффекта, о котором говорили в начале статьи. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.
Первый шаг на пути к системности
С чего можно начать?
Нарисуйте блок-схему организации, выпишете общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы:
1
Работают ли отделы на общую цель, понимая свою взаимозависимость?
2
Понимает ли каждый отдел, что является вариацией системы, а что – частным случаем?
3
Существует ли достаточная теоретическая база под каждым нововведением?
4
Соблюдается ли баланс внутренней и внешней мотивации в компании?
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.