Недавно мы проводили аудит для одной производственной компании. В день, когда мы приехали на производство, случилось неожиданное отключение электричества во всем городе, и производственная линия остановилась.

Что начнут делать рабочие в этот момент? Согласно должностной инструкции — сообщат о проблеме руководителю. Заведующий производством тоже находится в здании и осознает, что линия встала. И здесь важный вопрос, обнажающий суть корпоративной культуры — что будут делать рабочие после того, как сообщат о проблеме и формально выполнят все, что было написано в инструкции?

Рабочие будут действовать так, как заведено в компании. Если корпоративная культура допускает, что после формальной отчетности они могут собраться в «курилке» и ждать возвращения электричества, то скорее всего они так и поступят. Если же культура компании выстроена таким образом, что рабочие считают своим долгом сделать еще что-либо полезное, то скорее всего, сотрудники будут приводить в порядок свое рабочее место или же дойдут до ОТК и предложат свою помощь по восстановлению электричества. Какая модель поведения является более ценной для компании — решают руководители производства. На мой взгляд, общий труд на благо бизнеса более эффективен в кризисной ситуации.

Как добиться того, чтобы в кризис сотрудники, не задумываясь, выбирали наиболее эффективную модель поведения? Для этого нужно выделить и оценить корпоративную культуру, принятую в компании.

В 2014 году мне удалось работать в компании как раз с такой корпоративной культурой. Кризисом для компании стал отказ от продолжения совместной работы одного из самых крупных клиентов. Что мы имеем: один из основных клиентов уходит, а менеджеры направлений на протяжении нескольких недель пытались найти виновного в этом событии, позабыв о качестве выполнения на других проектах. В итоге компания потеряла еще нескольких заказчиков, а затем, в 2016 году, и вовсе закрылась. Этот пример показывает, как концентрация на неконструктивной модели поведения и отсутствие выстроенной корпкультуры в связке с целями бизнеса в кризис, поставила на тормоза любое развитие компании.

В 2019 году я работал в IT-стартапе, молодой и активной компании, в которой корпоративную культуру и шаги по ее внедрению сформировали и продумали именно на сессии. Таким образом, все, кто приходил в компанию, сразу становились частью понятной культуры. В компании большее внимание уделяли открытости и возможности каждому члену команды признавать свое несовершенство, просить помощи у коллег в решении любых сложностей.

Когда в 2020 году началась пандемия, и всех начали срочно переводить на удаленку, то корпоративная культура, сформированная в компании, помогла перейти на новый формат работы, не потеряв ни одного человека, и нарастить уровень производительности компании. Все это стало возможным за счет того, что у генерального директора была возможность честно поделиться с сотрудниками: сейчас непростые времена, не все понятно, при этом все находятся в одной лодке и ему очень бы пригодилась помощь каждого работника. За два следующих года компания реализовала большую рекламную кампанию и смогла заключить большое количество новых контрактов.