Многие руководители столкнулись с трудностями по переводу компании в режим удаленной работы в самом начале карантина: пришлось потратить много сил, чтобы коллеги подключили нужную технику, заново отстроили свои процессы в нестандартной локации и постоянно были подключены к рабочим аккаунтам. Но это был только первый шаг на пути к сохранению и повышению эффективности удаленных сотрудников. Следующий критически важный вопрос: как поддержать мотивацию людей, которые продолжают работать из дома? Сейчас, когда еще не все компании вернулись в офисы, и перспективы второй волны постоянно обсуждаются в СМИ, он звучит особенно остро.

В кризисные периоды люди склонны фокусироваться на текущих ежедневных задачах, чтобы сохранить рабочий ритм. Они стараются следовать ранее согласованному плану и выполнить поставленные KPI в то время, как приоритет должен отдаваться поиску решений новых глобальных проблем, с которыми сталкивается бизнес. Однако некоторые команды показывают высокие результаты даже в такие периоды неопределенности, несмотря на все сложности: они увеличивают долю рынка и получают лояльность покупателей не только за счет новых решений, но и через поддержание продуктивности на прежнем и даже более высоком уровне. Другими словами, они умеют адаптироваться.

Карантин стал для многих компаний проверкой на стрессоустойчивость, потребовав невероятной скорости принятия решений. Задача текущего периода — использовать и закрепить полученный опыт, чтобы выиграть в долгосрочной перспективе.

Так как академические исследования продуктивности удаленной работы в кризисной ситуации обычно проводятся в контексте изучения других показателей, сложно получить подтвержденные данные о связи мотивации и работы вне офиса. Некоторые из них говорят, что мотивация на удаленке падает, другие — что она возрастает.

Исследования компании Vega Factor нашли баланс между этими противоположными тезисами: «мотивация сотрудников зависит не от кризиса самого по себе, а от того, как вы с ней работаете». Они изучили более 20 000 работников и 50 ключевых компаний по всему миру, чтобы выяснить, что мотивирует людей в работе и как удаленная занятость влияет на мотивацию сотрудников.

Сейчас их влияние на рабочие процессы наиболее значительно, так как люди боятся потерять работу, в то время, как им нужно платить ипотеку и заботиться о своем здоровье. Постоянный поток тревожных новостей, вопросы о том, как безопасно купить продукты, и переживания за родственников заставляют всех испытывать постоянный стресс. В таких условиях акцент смещается, и концентрация на работе уходит на второй план.

Апатия и равнодушие, возрастающие вместе с тем, как сотрудники задаются вопросом, а есть ли смысл вообще стараться, если все может разрушиться в любой момент.

Можно определить и позитивные факторы мотивации, которые ведут к увеличению показателей работы даже в кризис. Но важно понимать, что их действие будет недолгим, если не принять необходимые меры поддержки вовремя. Самый сильный — Игра. Взаимодействие с коллегами и игровые составляющие в рабочих процессах помогают сотрудникам держать себя в тонусе и чувствовать азарт в борьбе за результат.

Людям нравится находить решения сложных задач в процессе совместного обсуждения и чувствовать себя частью команды. Но этот эффект сильно снижается в условиях дистанционного взаимодействия. Выполнение работы из дома становится сложнее само по себе, а отсутствие личного контакта с коллегами уничтожает «магию совместной работы». Часто возникают недопонимания, цепочка принятия решений удлиняется, генерировать идеи становится сложнее. Целеустремленность также снижается, так как члены команды перестают ощущать свой вклад в работу коллег и удовлетворенность клиентов, особенно если рядом нет никого, кто мог бы напомнить об этом. И последнее, падает Потенциал сотрудников. Особенно, если у людей нет доступа к коллегам, которые обеспечивают постоянную обратную связь и развивают их.

В условиях коронавируса все шесть факторов начинают поcтепенно работать на снижение мотивации. И если руководители бизнеса не предпримут своевременных шагов, эти перемены неизбежно приведут к снижению качества, адаптивности и креативности именно в тот момент, когда пост-коронавирусное восстановление потребует от компании работы на максимальных мощностях.

Несмотря на стресс и отсутствие сил, работа остается для многих единственной точкой опоры в период полной неопределенности. Наверняка вам знакомы истории людей, которые, переживая серьезные проблемы в семье или личностный кризис, начинают работать с удвоенной силой. Сосредоточенность на трудовых обязанностях помогает им перенести энергию с переживания негативных эмоций на созидательный процесс. А регулярность рабочего графика поддерживает такое необходимое ощущение стабильности в жизни.

По некоторым данным, финансовые аналитики, работая по 18 часов в день во время экономического кризиса, показывают самый высокий уровень мотивации и результатов в карьере. Военные ветераны аналогичным образом говорят о самых значимых днях своей службе. Во время пандемии люди организуют волонтерскую доставку продуктов и помогают пенсионерам. Учителя проводят онлайн-уроки и мастер-классы, осваивают платформы дистанционного образования и даже используют компьютерные игры в обучении. Никто из них не готов сидеть без дела в безопасных условиях, даже если ситуация не вынуждает перерабатывать и рисковать, потому что концентрация на работе и помощи другим помогает легче пережить неспокойные времена. То же самое работает и для крупных компаний. Приведенные примеры призваны показать руководителям, что работа может принести заряд энергии, так необходимый их командам в ситуации вынужденной изоляции. Это не значит, что нужно загрузить сотрудников работой до предела, но рациональная организация удаленных процессов и участия в результатах компании могут стать мотивацией и смыслом просыпаться по утрам сами по себе.

Но сфокусироваться только на выполнении рутинной работы — главная ошибка, которую вы и ваши сотрудники могут допустить. Присутствие рамок и инструкций действительно помогает людям справляться с работой из дома быстрее. Дайте сотрудникам четкое понимание своих ожиданий в новом графике: в какое время они должны быть на связи, какие платформы использовать, на каких встречах присутствовать. Но не перегибайте с контролем. Некоторые исследования подтверждают, что в таком случае сотрудникам кажется, что их компетентность ставят под сомнение, им не доверяют, требуют круглосуточной включенности в дела. Чрезмерный объем формальных процедур создает гнетущую атмосферу демотивации и напрямую сказывается на результатах. В таких случаях люди склонны переключаться из режима креативного мышления и решения задач в режим выполнения критического минимума, что немедленно скажется на результатах.

Компании по всему миру сейчас вынуждены находить новые подходы к своей работе. Косметические бренды запускают производство антисептиков. Страховые компании ищут способы сократить количество внутрикорпоративных чатов ради общения с клиентами. Ивент-агентства учатся проводить вечеринки онлайн, тестируя незнакомые форматы каждый день. У таких компаний продуктивность остается высокой, а в некоторых случаях даже увеличивается по сравнению с докризисными показателями.

Их успех основан на том, что они не рассчитывают исключительно на масштабные программы и системные подходы, которые требуют согласования с высшим руководством. Они стремятся обеспечить каждому сотруднику ощущение, что у него есть персональный вызов, с которым он может справиться. И в каждом конкретном случае эти вызовы могут варьироваться от самых маленьких, например, как лучше выстроить общение с клиентами без офиса, до таких больших, как трансформация бизнеса в онлайн-формат.

Начните неделю с регулярной встречи, посвященной следующим вопросам:

1. Какой вклад в работу компании мы внесли на прошлой неделе? Чему мы научились?
   
2. Какие задачи нам предстоит выполнить на этой? Как распределим ответственность?
   
3. Как мы можем помочь друг другу в выполнении этих задач?
   
4. В каких сферах мы попробуем новые экспериментальные решения, чтобы улучшить свои результаты?
   
5. Какие эксперименты мы проведем, и кто будет отвечать за каждый из них?

Проведите как минимум одну индивидуальную встречу с каждым из членов вашей команды. Постарайтесь помочь им справится с проблемами, которые представляют для них наибольшую трудность, чтобы поддержать уровень мотивации. Также можно провести и небольшую групповую встречу, на которой сотрудники смогут найти совместные способы решения наиболее трудных задач.

Рефлексируйте. Проанализируйте опробованные за неделю эксперименты, допустим, в формате презентации, на которой рабочие группы покажут полученные метрики и поделятся инсайтами. Одновременно с этим помогите сотрудникам отследить мотивацию и прогресс друг друга. Спросите у коллег, с чем было труднее всего справляться, а что – вдохновляло.

Мы знаем, что этот подход работает, потому что неоднократно помогали компаниям выявить проблемы и найти ресурсы для их решения в условиях необходимой адаптации к новым условиям, в то время как другие компании с удвоенной силой напирали на правила и соблюдение формальных процедур.

Вместо того, чтобы сдерживать поток неизбежных изменений, можно найти в нем источник энергии и новый формат динамической стабильности. Ставьте своей целью показать на удаленке даже более высокие результаты, чем при обычной офисной работе. И эта большая задача поможет вам развиваться, выбирая смелые решения, даже когда кризис закончится.