Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Как продвигать HR-инициативы и связывать их с финансовыми показателями компании
Как выстроить HR-процессы так, чтобы изменяя поведение сотрудников, влиять на конечный финансовый результат компании? Рассказываем алгоритм ведения HR-проектов, риски и как их избежать.
Дина Гусейнова
1 октября 2019 г.
Чтение этой статьи займет 5 минут
От HR мы часто слышим о существующем противоречии между людьми и деньгами в компании. Традиционно, считается, что отдел персонала – это «менеджеры всеобщей благости», которые отвечают за счастье в компании, или, с другой стороны, это – люди, которые отвечают за кадровое делопроизводство и ощутимой пользы для компании не приносят.
А деньги где?

Логика HR-проекта

Кейс

Риски подхода

И все было бы хорошо...
А деньги где?
Когда мы договариваемся о встречах с HR по поводу проектов, часто присутствует формулировка «Будет присутствовать человек из бизнеса». И это совершенно неправильно по отношению к HR, т.к. отдел персонала занимается ключевым ресурсом компании – людьми.

Однако первой реакцией «людей из бизнеса» на новые HR-инициативы бывает «А деньги где?». Чтобы это противоречие уравновесить, в каждом нашем проекте мы связываем работу с людьми и финансовые показатели компании.
HR-инициативы
Шаг 1
Определяем цель в поведенческих индикаторах
Незамысловатый пример: «менеджеры по продажам должны улыбаться, здороваться и к каждому клиенту обращаться по имени»)
Шаг 2
Замеряем финансовые показатели на текущий момент
Например, объем выручки за определенный период времени.
Шаг 3
Смотрим текущую ситуацию
Как сотрудники ведут себя сейчас, определяем дельту развития
Шаг 4
Проводим аналитику и смотрим: связано ли поведение, которое мы выбрали как цель проекта, с финансовыми показателями?
Вероятно, мы ошиблись и большее количество денег компании приносит совершенно другая ролевая модель.
Шаг 5
Запускаем работу по обучению персонала, внедрению новых процессов, алгоритмов и т.д.
Шаг 6
Внедрение инструментов
Держим команду в тонусе, упрощаем переход на новые практики.
Шаг 7
Финальные замеры и оценка результатов
Кейс. Развитие отдела продаж, сеть розничных магазинов по продаже бытовой техники

После проведенной диагностической работы, мы выявили 4 ключевых поведенческих индикатора, которые статистически влияют на объемы выручки:
  • самоконтроль сотрудника;
  • пригласил ли сотрудник на тест-драйв техники;
  • умение сотрудника презентовать все выгоды работы с брендом;
  • предложил клиенту кофе и показал личную заинтересованность его проектом.
И если первые три – это классика модели «продавать себя, компанию, продукт», то последний индикатор – результат аналитического исследования, о котором не было ни слова – ни в алгоритме, ни в книге продаж компании. Это позволило нам сосредоточиться на конкретных ключевых компетенциях при дальнейшем обучении и развитии сотрудников отдела продаж.
Риски такого подхода:
  • 1
    Исполнение бизнес-процессов
    Менеджеры продают хорошо, но если отдел логистики поздно отгружает товар, то никаких повторных продаж и долгосрочных приростов к выручке не будет.
  • 2
    Скорость возврата инвестиций
    Необходимо учитывать цикл сделки. Если наш цикл сделки – 6 месяцев, то логично измерять результат работы с персоналом не ранее, чем через 6 месяцев.
  • 3
    Корректность выставления KPI
    По нашему опыту, в каждой третьей компании, установленные KPI противоречат стратегии компании.
    Пример:
    Стратегия компании – «Завоевание новых рынков».
    KPI менеджера по продажам – глубина чека.
И все бы было хорошо...
Даже если вы проработали эти риски, и строите работу с персоналом по данной схеме, это не гарантия того, что все получится. Для того, чтобы грамотно выстроить логику от целевого поведения и финансов до конкретных действий по развитию персонала, необходимо использовать специальные инструменты по работе с компанией как с системой.

Один из таких инструментов – Система сбалансированных показателей (ССП, balanced scorecard, BSC), авторы которой – Р. Каплан и Д. Нортон.

ССП – это не только способ связать стратегию и людей, но также способ:
  • каскадирования стратегии
  • управления результативностью
  • стратегического планирования
  • форма отчетности
Рекомендуем
ЗАЗЕМЛЯЕМ СТРАТЕГИЮ:
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.
Заглянуть