Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Берем кризис под контроль:
устойчивость бизнеса и HR, метрики и аналитика
«Чёрный лебедь» коронавируса заставит компании измениться, и к этому стоит готовиться прямо сейчас. Когда компании выйдут из кризиса, им потребуется аналитическая работа, чтобы понять, чему эта ситуация научила бизнес. В этой статье рассказываем про основные сценарии влияния кризиса на бизнес и что следует сделать, чтобы держать руку на пульсе. Также обсудим антикризисные HR-политики, поделимся метриками, которые следует собирать каждому HR в ситуации кризиса.
31 марта 2020 г.
Чтение этой статьи займет 13 минут
Анастасия Чурилова
маркетолог TSQ Consulting
сооснователь TSQ Consulting
Пока все сидят на «выходном» карантине, мы запасаемся масками и продолжаем работать: собирать инструменты, методики по выводу ваших компаний из кризиса, оптимизации процессов и HR-функций.
Воспоминаем Спиральную Динамику: переход на новый уровень всегда сопровождается кризисом. Трудности заставляют откатываться назад или прорываться вперёд. Многие организации сейчас откатятся на «красный» уровень с «синего»: демпинг, борьба, разобщённость и увольнение. Но многие организации смотрят на кризис как на возможность. И мы придерживаемся последней стратегии.
Теория СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ – Дина Гусейнова
Сейчас самое время вспомнить слова Теодора Рузвельта:
«ДЕЛАЙ ЧТО МОЖЕШЬ, С ТЕМ, ЧТО ИМЕЕШЬ, ТАМ, ГДЕ ТЫ ЕСТЬ»
COVID-19: Повторение ли это кризиса 2008 года?
Ключевое отличие в том, что прошлая рецессия носила экономический характер, теперь же нас настиг гуманитарный кризис.
В 2008 году была возможность прогнозировать события. Сейчас – нет. Но если сокращать расходы слишком быстро, велики риски при выходе из рецессии (сильнее, чем в 2008 году). Необходимо собирать данные, работать с аналитикой и принимать взвешенные решения. Задача бизнеса сейчас – найти баланс между консервацией деятельности и сохранением компании.
4 основных сценария развития событий
Определяются двумя аспектами – глубина воздействия на спрос и длительность кризиса:
1
Низкое влияние кризиса на рядовых сотрудников / низкое экономическое влияние на компанию и индустрию (IT, профессиональные сервисы)
Постоянно отслеживайте, что происходит в компании и отрасли

Что нужно делать:
  • Сфокусировать внимание на взаимодействии с работниками (замерять, отслеживать и поддерживать лояльность; планировать взаимодействия краткосрочными итерациями)
  • Умерено сокращать расходы
  • Отменить не приоритетные мероприятия
  • Отложить найм новых сотрудников
2
Высокое влияние кризиса на рядовых сотрудников / низкое экономическое влияние на компанию и индустрию (финансовые сервисы)
Вводите временные меры для поддержки рядовых сотрудников.
Что нужно делать:
  • Снизить рабочие часы
  • Снизить выплаты руководителей
    3
    Низкое влияние кризиса на рядовых сотрудников / высокое экономическое влияние на компанию и индустрию (Нефтяные и газовые компании)
    Закладывайте долгосрочные изменения.
    Что нужно делать:
    • Запланировать снижение производительности
    • Изменить стратегические инициативы
    • Оптимизировать выплаты мотивации
    • Сократить дополнительные выплаты
    4
    Высокое влияние кризиса на рядовых сотрудников/высокое экономическое влияние на компанию и индустрию (Авиалинии, туроператоры)
    Готовьте компанию к реструктуризации или банкротству. Определяя ту или иную стратегию, актуализируйте её каждые 2-3 недели.
    Что нужно делать:
    • Снижать производительность
    • Сокращать штат
    • Готовить компанию к банкротству
    Дополнительные антикризисные меры:
    Создать комитет по снижению компенсаций и выплат

    Собрать кейсы по отрасли

    Создать дополнительный штаб, включающий hr, финансовый отдел и отдел продаж

    Выделить наиболее уязвимые каналы продаж

    Установить триггеры для изменения стратегий продаж
    (что будем делать, когда продажи упадут ниже конкретного показателя?)

    Установить общий для всей команды KPI

    Сделать обзор новой политики и выплат

    Обозначить таймлайн развития ситуации и ожиданий по продажам

    Выделить и поддержать сотрудников «на хорошем счету»

    Стараться удержать команду

    Не преувеличивать масштаб потенциальных потерь

    Собирать метрики и отстраивать стратегию раз в 3 недели

    Мониторить краткосрочные пики продаж, но не экстраполировать их на длительный период

    Пересмотреть воронку продаж
    Самое важное в кризисе:
    1. Следить за здоровьем сотрудников.
    2. Руководителям – показывать своим примером ролевую модель для сотрудников
    • Учите руководителей управлять паникой, прежде всего своей. Обучайте руководителей психологической самопомощи.
    • Общайтесь с подчинёнными как со взрослыми людьми. Выводите их на позицию «взрослый-взрослый».
    • Выстраивайте стратегию, основываясь на своём уникальном опыте (используя данные из дашбордов компании).

    «Чёрный лебедь» коронавируса заставит компании измениться, и к этому стоит готовиться прямо сейчас. Когда компании выйдут из кризиса, им потребуется аналитическая работа, чтобы понять, чему эта ситуация научила бизнес.

    Татьяна Андреева подготовила для этой цели набор метрик в следующей логике:
    ключевые HR процессы – связанные с ними риски метрики, по которым можно проанализировать ситуацию.
    Помогаем вернуть руководитель из панической ямы, собираем данные вашей компании и делаем аналитику с помощью этих продуктов:
    Скачать список метрик для сбора данных в компаниях
    Заполните эту форму, и вы сразу же получите ссылку на скачивание.
    Многие заморозили HR-функцию. Для них Данте оставил девятый круг.
    HR-процессы в кризисе:
    Затраты на обучение стоит сокращать только в том случае, если вы собираетесь закрывать компанию
    В ситуации изменений мы привыкли, что затраты на обучение и развитие сокращаются в первую очередь. Но есть и другая позиция: затраты на обучение стоит сокращать только в том случае, если вы собираетесь закрывать компанию.

    Мы предлагаем фокусироваться на следующих процессах:
    • Обучение, инструктаж, проверка знаний для снижения издержек и штрафов;
    • Оценка результатов труда для того, чтобы понять, кто чего стоит;
    • Удержание, чтобы не растерять потенциал в кризисное время.
    Подбор
    Некоторые компании на время закрыли для себя этот вопрос.
    Те же организации, которые продолжают найм сотрудников, сталкиваются со множеством сложностей в связи с карантинными мерами. В качестве первичных шагов по оптимизации процесса подбора можно предпринять: дистанционное собеседование, испытательный срок и оформление документов с помощью электронных цифровых подписей.

    Кризис также открывает возможности для найма высококлассных профессионалов, так как конкуренты приостанавливают набор людей и сокращают целые отделы.

    По этому поводу мы провели мини-воркшоп с Егором Яценко в рамках нашего Антикризисного Штаба.

    Егор – эксперт в сфере рекрутинга и сорсинга, специалист по внедрению альтернативных источников поиска кандидатов.
    На воркшопе разобрали неочевидные методы сорсинга в социальных сетях, а также инструменты Boolean Search. Посмотреть запись воркшопа вы можете по ссылке ниже.
    Управление талантами
    Некорректно сравнивать эффективность сотрудников в спокойные и кризисные времена
    После кризиса модель компетенций и результаты оценки станут неактуальны. Станут нужны сотрудники, обладающие совсем иными качествами.
    Спросите себя:
    • Что у нас с талантами? Сколько их?
    • Что нам нужно как компании, чтобы их развивать? Какая у нас политика по управлению талантами?
    В кризис мы понимаем, кто есть кто. Некорректно сравнивать эффективность сотрудников в спокойные и кризисные времена. Вы можете обнаружить, что лидерские позиции занимали не самые достойные.
    Принимайте количественные решения по управлению талантами. Решения должны строиться на анализе данных о компании.

    Продвигайте сотрудников, которые владеют собой, спокойные, адекватно-позитивные, быстрые и гибкие, умеют принимать решения в ситуации неопределенности.
    Важное об онлайн-обучении:
    1. Просто перенос тренинга в онлайн-формат не работает
    2. Соблюдайте число участников – такое же как на офлайн-тренинге
    3. Не заглушайте микрофоны участникам (это увеличит вовлечённость)
    4. Проводите короткие таргетированные модули вместо длинных программ
    5. Используйте виртуальные дашборды

    Мы научились переводить свои оффлайновые программы в онлайн с сохранением групповой динамики и прелестей «живого» формата. Готовы провести для вашей команды бесплатное 30-минутное демо по вашему запросу. Для этого необходимо заполнить бриф. Ну и соответственно кодовая фраза – "хочу демо онлайн-обучение для команды".
    Читайте также:
    Самая свежая статья
    Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.