Аудит HR
бизнес-процессов

• Выявлены функции персонала, не добавляющие ценности для организации: 37% рабочего времени отдела используется не целевым образом.
• Данный проект послужил основой для реорганизации отдела персонала, пересмотра функциональной нагрузки персонала, а также передачи нецелевых функций отдела смежным подразделениям.
• Помимо рекомендаций по изменению нормативных документов и реорганизации работы отдела, эксперты предложили варианты автоматизации некоторых процессов для сокращения трудозатрат ключевых сотрудников и снижения потерь из-за ручного труда.

• Провести аудит существующих HR-процессов в контексте пути кандидата и определить в них зоны роста
  
• Подготовить дорожную карту для реализации изменений
  
• Обеспечить HR-отдел необходимыми методами для развития процессов

• описание пути кандидата (подбор, адаптация, прохождение испытательного срока)
• заключение о сильных сторонах HR-процессов компании в контексте пути кандидата с учетом этапов воронки подбора и адаптации
• области улучшения HR-процессов
• перечень рисков HR-процессов
• описание процессов «as is» с нанесением на схему информации о сильных и слабых сторонах процессов, рисков и потерь
• рекомендации для выстраивания процессов «to be»
• дорожную карту рекомендуемых изменений
• рекомендации по выстраиванию процессов HR-развития (при необходимости): создание/актуализация миссии и ценностей компании; построение HR-бренда компании; создание HR-стратегии; построение корпоративной культуры; HR-планирование

• Описать существующие процессы и определить в них зоны роста
  
• Подготовить дорожную карту для реализации изменений
  
• Обеспечить ответственных лиц необходимыми методами для развития HR-функции
  
• Целевые процессы способствуют выполнению задач департамента выполнению показателей эффективности
  

• заключение о сильных сторонах HR-функции
• области улучшения
• перечень рисков действующей системы
• описание процессов по модели «as is»
• рекомендации для выстраивания процессов по модели «to be»
• рекомендации по автоматизации HR-процессов
• дорожную карту

• описание процессов КДП по модели «to be»
• рекомендации по автоматизации процессов КДП

• Определены слабые стороны Учебного центра в части создания системы улучшения сервиса на всех точках контакта с клиентом (в ходе аудита выявлено 17 точек контакта), данные ситуации были озвучены в ходе интервью и были представлены в анкетах сотрудников и пациентов
• Для комплексного и системного улучшения сервиса в Клинике рекомендовано организовать работу Сервисной Группы, которая будет входить в состав Учебного центра. Основная задачаУчебного центра и Сервисной группы является внедрение системного подхода к улучшению сервиса в центрах
• В рамках проекта разработана новая система управления для Учебного центра в соответствии с поставленными задачами

• Большие потери на этапе первичного обучения (конверсия процесса меньше 1% от этапа собеседования к выходу в рабочую группу)
• Затяжной процесс обучения (новый сотрудник обучается около 1 недели)
• Большая нагрузка на тренера-наставника (в каждый момент времени один тренер-наставник «ведет» около 20 человек)
• «Раздутый штат»
• Непрозрачная система обучения
• Субъективность руководителя в принятии решения о включении нового сотрудника в рабочую группу
• Нет единой базы данных по обучающимся
• Большое количество времени уходит на составление разных отчетов

• Нет взаимозаменяемости тренеров-наставников
• Нет единого «портрета кандидата» на выходе из обучения
• Нет единого тестирования уровня знаний
• Устарела система демонстрации умений на выходе из обучения
• Процесс обучения перегружен не нужными для работы материалами

• Повышение конверсии процесса до 7% от этапа собеседования до входа в рабочую группу
• Повышение конверсии на 40% с этапа первого занятия к выходу в рабочую группу
• Сформирован единый «портрет кандидата», скорректированы учебные материалы, добились прозрачности системы обучения
• Сокращено время обучения с 1 недели до 3-х дней
• Сокращен срок адаптации в рабочих группах
• Новые сотрудники быстрее выходят на нужные показатели по своим задачам, что привело в том числе к увеличению среднего срока жизни сотрудника на данных позициях с 4-х до 7 месяцев

• Дорогой процесс обучения: низкая конверсия с этапа «записался на обучение» до «завершил обучение» — около 7%
• Низкий уровень знаний новых сотрудников
  
• Большая текучесть в течение первого месяца работы (около 70%)
  
• Нет единого стандарта обучения

Что выявили в процессе аудита:

• Сотрудники отдела обучения задействованы на закрытии потребности бизнеса в людях, а не на развитии уже существующих людей
• Нет единых требований к уровню квалификации тренера

• Создан единый стандарт обучения, карта обучения
  
• Сокращено время обучения, что повысило конверсию в этап «завершил обучение» с 7% до 28%
  
• Текучесть на этапе адаптации снизилась с 70% до 33%
  
• Смогли освободить одного тренера на работу с действующими сотрудниками, что позволило увеличить конверсию в продажах продукта на 12%