Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Внедрение системы первоклассного сервиса с привязкой к финансовым показателям сотрудников
Как внедрить новую систему качественного сервиса и отработать текущее сопротивление основной команды?
Премиальный клуб отдыха (NDA)
- Обслуживает VIP-гостей, для которых необходим особенный сервис высшего класса
- Включает 22 службы: спа-центр, рестораны, отель и др.
- Общее количество сотрудников: более 600
Вводные о ситуации в компании
В компании Заказчика назрела необходимость серьезно улучшать качество сервиса. Нужно было внедрить систему оценки качества сервиса в привязке к KPI и финансовым показателям сотрудников. Проблема заключалась в том, что основной костяк руководителей и сотрудников в компании работают на протяжении 15−30 лет. Они сильные эксперты в своей области и расставание с ними было для Заказчика нежелательным. При этом сотрудники крайне негативно воспринимали необходимость изменений, особенно в привязке к финансовым показателям. Считали, что и так все хорошо: «не нужно чинить то, что не ломалось» и всячески саботировали внедрение любых новшеств.
Команде TSQ необходимо было не только внедрить новую систему качественного сервиса, но и отработать текущее сопротивление основной команды.
Команде TSQ необходимо было не только внедрить новую систему качественного сервиса, но и отработать текущее сопротивление основной команды.
Задачи
- 1Проработка сопротивления сотрудников: грамотно выстроить информирование, разобрать все опасения руководителей и линейного персонала, создать команду амбассадоров изменений
- 2Разработка системы оценки качества сервиса в привязке к финансовым показателям сотрудников
- 3Разработка и систематизация разрозненных стандартов сервиса в компании
- 4Создание чек-листов для проверки качества сервиса для каждой службы
- 5Разработка тактики продвижения и информирования сотрудников об изменениях, упаковка всех элементов в вовлекающий дизайн и стиль клиента
- 6Обучение персонала, руководителей и службы качества
- 7Внедрение новой системы мотивации и сопровождение команды на этапе запуска
Для внедрения изменений мы основывались на классической модели Дж. Коттера
Проблема
Самым сложным в работе над этими задачами было преодоление сопротивления самого персонала. Так как почва для этих изменений была недостаточно подготовлена и сроки на реализацию были крайне сжатые.
Какими шагами решалась задача и с какими сложностями сталкивалась наша команда
На этом этапе мы оценивали имеющиеся стандарты сервиса, искали точки роста. Компания обладала определенной спецификой и нужно было адаптировать стандарты сервиса с учетом этой специфики и корпоративной культуры. Началась совместная с руководителями и службой качества доработка и корректировка чек-листов под особенности организации.
Эта работа шла параллельно с первым этапом. До этого у сотрудников организации не было KPI по сервису. Совместно с руководителями компании была разработана система мотивации персонала на трех уровнях: линейный сотрудник, супервайзер, руководитель службы. Она состояла из фиксированной и премиальной части, и корректировалась на выполнение KPI по сервису. Мы проработали взаимоувязку показателей чек-листов оценки и системы оплаты. Также связку показателей каждого сотрудника, оценку службы в целом и общую оценку по всей компании. Помимо этого разработали функционал команды супервайзеров (сотрудников, кто следил за качеством сервиса в каждой службе) и критерии их отбора. Согласовали проект с Заказчиками и начали подготовку к внедрению.
Супервайзеры будут контролировать соблюдение стандартов, продвигать эти изменения в своих командах. Очень важно было отбирать не столько тех, кто может, сколько тех, кто хочет. А таких людей оказалось меньше, чем требовалось заказчику. В будущем это вызвало серьезную проблему, так как вместо пропаганды изменений, люди наоборот задерживали их прогресс. Также были склонны закрывать глаза на многие недочеты, так как сложно ставить минусы своемуколлеге, боясь испортить отношения.
В программе учитывалась отработка всех опасений сотрудников, и она была направлена не только на обучение новым стандартам, но и на практики работы с сопротивлением. Также команду амбассадоров и руководителей обучали грамотно давать обратную связь, управлять изменениями, сервису, ситуационному лидерству, помогали выстроить кросс-функциональное взаимодействие.
Новая система была запущена на первой группе, но пока без изменения мотивации, чтобы люди привыкли действовать по-новому.
- Мы начали модульное обучение команды руководителей, супервайзеров и линейного персонала.
- Одновременно с этим изменения поддерживались высшим руководством через собрания и индивидуальные встречи.
- Также команда TSQ подготовила все необходимые материалы для грамотного информирования в виде рассылок, дашбордов, плакатов, опросов и многое другое.
Какие проблемы показал пилотный запуск
- 1Высокий уровень сопротивления изменениям при недостаточной подготовке их внедренияКогда люди не ощущают необходимости изменений, огромное количество сил и бюджета тратится на преодоление их сопротивлений. В связи с сжатыми сроками этап создания необходимости изменений был недостаточен, и вместо обучения мы три месяца преодолевали сопротивление не только линейных сотрудников, но и самих амбассадоров и даже некоторых руководителей. На этом этапе требуется самая глубокая проработка, дабы избежать большинства проблем в будущем.
- 2Нет общего понимания конечного результатаУ команды не было единого понимания, какого сервиса от них ждут. Все понимали по-разному. Требовалось обозначить четкий образ результата, что должно поменяться, по каким индикаторам это будет оцениваться. Ведь Заказчик ожидал сервиса, превосходящего даже самые высокие ожидания, что требовало изменения отношения к сервису не как к обслуживанию, а скорее заботы о госте. Сервис глазами гостя. Но так как не было сформулировано конкретных индикаторов, то все понимали это по разному.
- 3Супервайзеры скрывают ошибки сотрудниковЛюди, выбранные для контроля стандартов из самой команды, очень опасаются испортить отношения внутри и закрывают глаза на многие недочеты и завышают оценки.
Именно для выявления таких тонких мест и нужен был пилотный запуск. Мы смогли протестировать системы и скорректировать все недоработки перед полноценным внедрением.
Эта команда непредвзято оценивала качество сервиса, дорабатывали чек-листы сотрудников, дополняли софтовое обучение от нашей команды хардовыми навыками.
Определились с общим понятием сервиса, который хотим, и разработали шаги внедрения с учетом результатов пилотного запуска.
Для закрепления результатов обучения с руководителями и амбассадорами были запущены ежемесячные тет-а-тет встречи с тренером, где мы обсуждали первые успехи проекта, разбирали сложности, вопросов, отрабатывали навыки и в целом собирали неформальную обратную связь по программе.
После преодоления сопротивления самих амбассадоров дело пошло в разы быстрее.
Но очень важно было закреплять первые успехи, чтобы система не откатилась назад.
После преодоления сопротивления самих амбассадоров дело пошло в разы быстрее.
Но очень важно было закреплять первые успехи, чтобы система не откатилась назад.
Были запущены еженедельные собрания с руководителями и супервайзерами. Наша команда подготовила план собраний, инфоповоды и короткие сценарии встреч.
Также запущены анонимные опросы и организован сбор обратной связи, вопросов и предложений.
Также запущены анонимные опросы и организован сбор обратной связи, вопросов и предложений.
При запуске второй волны команда была уже готова, и мы шли проторенной дорогой уже без большинства проблем.
Проект в цифрах
- 6месяцев — длительность проекта изменений
- 27тренингов, из них 1 стратегическая сессия
- 161разработанных чек-листов
- 145интервью с руководителями и супервайзерами
- 94встречи 1−1 с тренером
Ключевой результат проекта
Команды перешли на новую систему первоклассного сервиса с привязкой к финансовым показателям.
- 1Разработана и запущена система мотивации по сервису
- 2Разработаны чек-листы для оценки качества сервиса
- 3Проинтервьюирована и отобрана команда амбассадоров изменений
- 4Проведено модульное обучение руководителей, амбассадоров, службы качества и линейного персонала
- 5Проведена информационная поддержка внедряемых изменений
- 6Проведена стратегическая сессия для руководителей компании
- 7Разработаны и проведены опросы и сбор ОС
- 8Проведены индивидуальные развивающие встречи с руководителями и амбассадорами (более 100 встреч)
- 9Разработан план и контент для проведения собраний руководителей с линейным персоналом
- 10Проведена командная сессия для улучшения кросс-функционального взаимодействия
- 11Разработаны и предложены дальнейшие шаги для укрепления корпоративной культуры
Связанные практики
— создание системы HR
— работа с корпоративной культурой
— разработка модели компетенций
— оценка персонала
— обучение сотрудников и руководителей
— развитие команд
— работа с корпоративной культурой
— разработка модели компетенций
— оценка персонала
— обучение сотрудников и руководителей
— развитие команд
Поможем разработать стратегию трансформации компании, внедрить цифровых решения, централизировать управление изменениями организации, проведем стресс-тестирование стратегии и обучим управлению изменениями ваших ключевых сотрудников.
— обучение современным soft-skills
— развитие руководителей
— экспертное обучение по направлениям
— развитие внутренних экспертов
— сопровождение и методическая поддержка корпоративных университетов
— развитие руководителей
— экспертное обучение по направлениям
— развитие внутренних экспертов
— сопровождение и методическая поддержка корпоративных университетов