Почему "мигрирует" персонал? Отвечая на этот вопрос, в первую очередь смотрят на причины увольнений. Профильные издания переполнены статьями "N причин, почему увольняются сотрудники", сотрудники HR старательно проводят выходные интервью и опросы. Но что, если посмотреть с другой стороны...

Почему сотрудники в вашей компании продолжают работать? Они лояльны к компании, им нравятся условия работы, команда, они решают интересные задачи и т.д., и т.п. Благодарственные письма, результаты опросов лояльности и вовлеченности, % текучести говорят вам – все в компании хорошо.

Но не торопитесь расслабляться.

Есть еще одна причина, почему люди не уходят – по сумме издержек им проще остаться там, где они есть сейчас. Работает так называемая "вынужденная мотивация": она позволяет сохранять лояльность персонала, но не способствует удовлетворенности и вовлеченности. Термин пришел из маркетинга (какая неожиданность!) и говорит нам, что при принятии решения "остаться или уйти" выгоды нового сравниваются не с выгодами старого, а с выгодами старого + издержки переключения.

С точки зрения потребителя товаров и услуг это выглядит следующим образом: клиент банка не будет рефинансировать ипотечный кредит в конкурирующем банке, где ставка ниже на 0,5%, потому что процесс смены банка слишком трудозатратен. Или пожилой человек не будет покупать последнюю версию мобильного телефона, потому что процесс переучивания для него нивелирует выгоды новой модели.

Американская книжная сеть Barnes&Noble продает бестселлеры со скидкой 30%. Казалось бы – зачем делать скидку на книги, за которые покупатель готов заплатить полную стоимость? Все просто: прибыль от продажи бестселлеров – это всего 3% общей прибыли магазина, остальная часть приходится на другие книги. Которые – вы уже догадались? – магазин продает чуть дороже рынка. Таким образом, покупатель, заходя в магазин за бестселлером и, желая купить что-то еще, не поедет в другой магазин за остальными книгами, пренебрегая разницей в стоимости. Поиск другого магазина сопряжен с затратами, которые превышают разницу в стоимости книг. И – вуаля! – клиент лоялен к магазину, но удовлетворен ли он? Вряд ли.

Теперь, как учит MarHR, давайте перенесем концепцию на персонал компании, рассматривая сотрудников как внутренних клиентов.

Если в силу вступает концепция вынужденной мотивации, это означает, что сотрудник работает в компании не потому, что он хочет там работать, а потому, что смена компании будет стоить дополнительных затрат (моральных, материальных, трудовых и т.д.). "Что в этом плохого?" – спросите вы, – "Работает же!" Но именно в такой ситуации возникают вопросы ответственности, проактивности, мотивации, в конце концов.

Сотрудник постоянно сравнивает выгоды и издержки, а значит вряд ли будет брать на себя дополнительные обязательства и проявлять инициативу. Кроме того, в ситуации вынужденной мотивации вы не просто не контролируете текучесть персонала, вы даже не понимаете, что конкретно на нее влияет! В любой момент издержки могут снизиться, и вы увидите массовые увольнения. Видимая лояльность, выраженная в сохранении места работы, не перерастает в удовлетворенность. Более того, снижение неудовлетворенности за счет, например, повышения заработной платы, не ведет к повышению удовлетворенности. Но это тема отдельной статьи, не будем отвлекаться.

Посмотрите на краткий перечень издержек переключения. Сколько из этих факторов присутствует в вашей компании? Если больше половины – возможно, ваши сотрудники заложники системы, а не счастливый, удовлетворенный персонал.

Каждый фактор в отдельности не является отрицательным, это может быть элемент хорошо выстроенной системы мотивации. Но совокупность факторов вкупе с неудовлетворенностью персонала суммируется в вынужденную привязку к работодателю и ощущению заточения в компании. А это не та атмосфера, которую руководители хотят создать в компании.

Во-первых, посчитайте, насколько велики издержки смены работы у ваших сотрудников. Чем они выше, тем вероятнее, что большой процент персонала работает просто потому, что вынужден это делать. А это значит, что деньги на повышение вовлеченности, обучение и даже ФОТ тратятся впустую. Заложники системы не показывают даже половину своей возможной производительности, вы платите им просто за присутствие на работе.

Во-вторых, перестаньте смотреть на опросы лояльности и % текучести персонала. Без анализа причин и фактов вы не контролируете эти цифры.

В-третьих, укрепляйте HR-бренд компании и внутреннюю клиентоориентированность в самом лучшем значении этого слова. С точки зрения маркетинга, мотивация, основанная на признании и принадлежности, противопоставляется вынужденной мотивации и способствует росту удовлетворенности клиента.



Больше про инструменты MarHR, мотивацию персонала и работу HR-отдела в нашем дистанционном курсе HR Expert.

Получите бесплатный пробный урок курса! Просто перейдите по ссылке или нажмите кнопку ниже.