Компании, признающие важность подходов устойчивого развития для долгосрочного благополучия бизнеса, часто сталкиваются с парадоксом мотивации: сотрудников необходимо мотивировать и вовлекать в процесс зелёной трансформации, хотя по сути экологические и социальные инициативы — то, что само по себе должно работать как фактор мотивации.

Получается, что мотивировать к устойчивому развитию означает «причинять добро и наносить непоправимую пользу». Обсудим как поведенческая психология поможет сотрудникам перейти на светлую (в данном случае зелёную) сторону.

Устойчивое развитие предполагает долгосрочную, комплексную деятельность и интеграцию sustainability-принципов в стратегию компании и целевые показатели, бизнес-процессы и процедуры. Но, чтобы быть по-настоящему зелёной, компании нужно, чтобы каждый её сотрудник при выполнении своего функционала вёл себя как зелёный.

Таким образом, вопрос мотивации сотрудников к устойчивому развитию сводится к классическому: «Что сделать, чтобы они лучше работали?». При этом «лучше» — означает «соблюдая принципы устойчивого развития», «этично», «экологично».

И тут первое, что приходит в голову — написать заметку на экотему в корпоративную газету, опубликовать пост в соцсетях компании, устроить эколекцию и даже подготовить обучающий курс для портала корпоративного университета.

Но есть маленький нюанс: это не сработает. Сама по себе информация не очень эффективна.

Исследователи (Schultz 1998, Staats et al. 1996) протестировали людей до и после лекции о глобальном изменении климата. Осведомлённость о проблеме увеличились, а вот поведение никак не изменилось. Это исследование показывает, что просто информировать людей об экологических проблемах неэффективно, это не вовлекает в экоповестку.

В психологии окружающей среды (environmental psychology) существует теория запланированного поведения. Она говорит о том, что успех изменения поведения зависит не от известности блогера, которого вы позвали провести эколекцию для сотрудников, а определяется тремя факторами:

Первое, над чем стоит работать, — это отношение к проблеме: считает человек то или иное действие хорошим или плохим.

Например, в одной крупной компании, которая обратилась к нам за устойчивым развитием, в результате глубинных интервью с руководителями выяснилось, что все без исключения считают раздельный сбор отходов бессмысленным — «всё равно всё в одну кучу сваливают». В целом, ничего необычного. «Всё в одну кучу» — самый популярный миф, убивающий желание сортировать ещё на подлёте.

Здесь нужно методично менять отношение, начиная с руководителей. Рассказывать и показывать, как действительно всё устроено. Вместе посчитать, сколько можно сэкономить, превратив отходы в доходы. Свозить на полигон и станцию сортировки (или хотя бы в музей мусора), провести мастер-классы по обращению с отходами. Отработать возражения, показать личную выгоду.

Второе, что влияет на изменение поведения: будет ли человек испытывать социальное давление со стороны других людей и чувство вины.

Если удалось изменить отношение, и топ-менеджмент признает важность устойчивости, необходимо интегрировать её подходы в процессы и процедуры компании. Сотрудников не вдохновляют амбициозные цели, даже если это цели по спасению мира. Сотрудников вдохновляют цели понятные: что конкретно я на своём рабочем месте должен делать, чтобы быть более бережным к природе?

Обеспечить такое понимание, а затем поддержку исполнения — задача руководителей. Как говорится, «хорошо делай — хорошо будет». Этичность и экологичность необходимо последовательно интегрировать в нормативный уровень компании, вшить в KPI и декомпозировать до производственных операций каждого сотрудника. И далее классический performance management, управление по ценностям и работа в короткой петле обратной связи.

Всё это создаёт среду для необходимого уровня социального давления.

Нельзя обойти вниманием необходимость обратной связи. Похвала всегда приветствуется, но становится гораздо более значимой, когда она связана с конкретными примерами и точно указывает, как чей-то вклад работает на пользу устойчивого развития. То же самое относится и к предоставлению корректирующей обратной связи по областям улучшения: держите эту обратную связь персонализированной и действенной.

Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались. Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам. Их стыдно выбрасывать в помойку. К тому же не так сложно сдать в переработку. И тут наступает время третьего и решающего аспекта.

Как бы ни тревожили нас вопросы глобального изменения климата и тихоокеанского мусорного пятна, как бы стыдно нам ни было выбрасывать стаканчик из-под йогурта в мусорное ведро, мы будем это делать, если возможности передать в переработку просто нет.

Поэтому, когда речь идёт о повышении устойчивости в компании, технические меры — это третий шаг после глубокой работы с отношением. Устойчивое развитие — это прежде всего адаптивный, а не технологический вызов.

Но грамотно организовать процессы — это так же важно. Поступать устойчиво должно быть проще, чем действовать по-старому.

Зачастую экологическое поведение может иметь мало положительных и больше негативных последствий со стороны действий. Например, если каждый раз нужно ходить в другое помещение, чтобы взять черновики для принтера, то эта мера по сбережению бумаги обречена на провал. Это «эко» будет только раздражать. Вот почему важно поставить лоток с черновиками рядом с точкой печати. А ещё разместить рядом визуализацию — простой рисунок, какой стороной класть в принтер оборотку.

Чтобы разумно организовать возможность для проявления устойчивости, незаменимы инструменты бережливого производства. За рубежом ещё 10 лет назад исследователи поставили lean технологии на службу природоохранной деятельности и ресурсосбережению и по такому случаю традиционно прибавили к «lean» приставку «green».

«Зеленый» подход к бизнесу мотивирует сотрудников, поскольку они чувствуют себя более уважаемыми и значимыми. Хотя бы потому, что устойчивые предприятия больше заботятся о благополучии своих людей по сравнению с другими предприятиями. Как говорится «вы с нами по-людски, ну и мы с вами по-человечески». Согласитесь, сомнительно будет смотреться компания, которая заявляет о своих обязательствах по 8-ой ЦУР (достойные условия труда и заработная плата), а потом игнорировать элементарные нормы безопасности и экономить на средствах индивидуальной защиты.

Но в российском бизнесе чего только ни бывает. Занимает, например, крупная компания верхушку ESG-рейтинга, а потом из-за коллективной безответственности сотрудников и руководителей случается апокалипсис в отдельно взятом регионе. Но мы всё же говорим про компании, которые более последовательны в реализации принципов устойчивости.

Вовлеченность сотрудников, психологический двигатель, который управляет корпоративной эффективностью, находится на рекордно низком уровне. Всемирные опросы Gallup показывают, что вовлеченность сотрудников (состояние, в котором сотрудники склонны чувствовать и говорить положительно о своем рабочем месте) который год сваливается в катастрофическую яму глубиной в 13%. В два раза больше людей не стесняются ругать своих работодателей. А теперь сравним это, например, с Unilever, в которой показатель вовлеченности сотрудников около 80%. При этом Unilеver — компания, давно и крепко практикующая подходы устойчивого развития. Совпадение? Не думаю.

Сотрудники, работающие на «зелёных» работодателей более удовлетворены и вовлечены. Это происходит из-за признания того, что организация фокусируется не только на прибыли, но и на практиках, которые оказывают положительное влияние на других. Эта та пресловутая «работа со смыслом», которую так ищут представители поколений Y и Z.

Это явление приводит к тому, что организация сама по себе привлекает уже мотивированных сотрудников — срабатывает механизм, когда устойчивое развитие само становится фактором мотивации.

В ходе большого исследования, посвященного развитию sustainability-культуры в российском бизнесе, я встречалась не с одним десятком менеджеров по устойчивому развитию. Среди прочего задавала им тот самый вопрос: «Как вы мотивируете работников, чтобы они поддерживали эти инициативы?».

И получала примерно один и тот же ответ: «Ой, а нам не надо никого мотивировать. Знаете, просто у нас работают такие ОСОБЕННЫЕ люди». И прошу заметить: особенные люди разливают кофе в HoReCa-сети, смешивают химреактивы в биотехнологической компании, фасуют корма для животных на заводе и даже на строительной площадке одного шведского девелопера тоже внезапно работают особенные люди. Те, кого почему-то не надо мотивировать.

Устойчивость не ограничивается субботниками и корпоративным волонтёрством «добрых» компаний. Бизнес встраивает подходы устойчивого развития в производственный процесс. Другими словами, делает устойчивость устойчивой. При таком подходе отпадает необходимость в работе над мотивацией. И даже большой вопрос, кто кого тут мотивирует быть устойчивым: компания сотрудников или сотрудники компанию?

Почему же люди переходят на зелёную сторону? Environmental-психологи выделяют четыре ключевых ценности, которые тоже влияют на поведение:

Екатерина Шульман* приводит в пример отношение к пальмовому маслу. Российский потребитель против того, чтобы эта «отрава» попала в его драгоценный организм. Зарубежный потребитель озабочен вырубкой лесов для засева территории пальмами и неэтичным трудом на плантациях. Эгоистические ценности против альтруистических и биосферных.

При этом ошибкой будет считать, что люди, действующие экологично, руководствуясь гедонистическими и эгоистическими ценностями, — лицемерные негодяи. В то время как неравнодушные к судьбе планеты альтруисты — вот настоящие герои с честным взглядом и горящим сердцем. Важно совершать ковровую ценностную бомбардировку и работать на все четыре мотива. Грамотная коммуникационная поддержка устойчивого развития рано или поздно «зацепит» за живое.

*Признана иноагентом в РФ

Следующие шесть шагов показывают, как вовлечь всех сотрудников в процесс устойчивого развития компании, тем самым повысить их мотивацию, чтобы запустить самораскручивающуюся спираль позитивных изменений и достичь той самой точки перелома.

Руководители должны задать этот вопрос и поделиться ответом с сотрудниками. Размышления о социальной цели, которой служит компания, позволяют людям цепляться за эту высшую цель и использовать компанию как средство выражения своих ценностей, что, в свою очередь, создает смысл в работе и на работе. Большая ошибка корпораций, которые «сочиняют» миссии и обозначают цели устойчивого развития, в том, что они не доносят их до своих сотрудников.

Чтобы укрепить веру сотрудников в то, что они могут делать, важно инвестировать в обучение практикам устойчивости. Многие инициативы в области устойчивого развития требуют специальных знаний и опыта. Из очевидного — правильно разделять отходы тоже нужно уметь. Но что если речь идёт о создании устойчивых цепочек поставок? Отстроить их — это одно, но сделать так, чтобы критерии устойчивости стали привычными для линейных специалистов-снабженцев при выборе продукции — работа другого порядка.

Задача в итоге сводится к тому, чтобы создать самообучающуюся организацию. Каждый сотрудник начинает замечать лучшие практики устойчивого развития и привносить их в свою работу, делиться с другими, инициировать изменения на уровне компании. И тут мы переходим к следующему пункту.

Лидерство — это ключ к внедрению устойчивой бизнес-модели. Этот процесс начинается с генерального директора и команды управленцев, которые разделяют этические и экологические ценности. Однако недостаточно иметь на самом верху борцов за устойчивое развитие — их необходимо культивировать на всех уровнях организации.

У Marks and Spencer есть «чемпионы» по устойчивому развитию в каждом магазине, а у Unilever есть «послы» по устойчивому развитию во всей организации. В результате 76% из 170 000 сотрудников Unilever считают, что их роль на работе позволяет им внести свой вклад в реализацию программы устойчивого развития, и около половины всех новых сотрудников, поступающих в компанию после окончания университета, ссылаются на этическую политику Unilever и политику устойчивого развития в качестве основной причины своего желания присоединиться к компании.

Еще одним важным способом внедрения принципов устойчивого развития в компании является вовлечение сотрудников в совместное создание устойчивых практик. И отличный способ сделать это — действовать по инициативе сотрудников. Компании получают все больше и больше лучших идей, когда они распространяются снизу вверх. В этом отношении отлично работают схемы различной сложности: от ящиков для подачи предложений до корпоративных бизнес-инкубаторов.

Как только сотрудники компании начинают видеть положительное влияние и экономическую отдачу от социальных и экологических инвестиций, которые они помогли создать, они начинают верить, что они действительно играют значимую роль. Эта вера распространяется подобно вирусу.

Чтобы укрепить веру сотрудников в то, что они могут делать, важно инвестировать в обучение практикам устойчивости. Многие инициативы в области устойчивого развития требуют специальных знаний и опыта. Из очевидного — правильно разделять отходы тоже нужно уметь. Но что если речь идёт о создании устойчивых цепочек поставок? Отстроить их — это одно, но сделать так, чтобы критерии устойчивости стали привычными для линейных специалистов-снабженцев при выборе продукции — работа другого порядка.

Задача в итоге сводится к тому, чтобы создать самообучающуюся организацию. Каждый сотрудник начинает замечать лучшие практики устойчивого развития и привносить их в свою работу, делиться с другими, инициировать изменения на уровне компании. И тут мы переходим к следующему пункту.

«Делу время, потехе — час». Второе также важно как и первое. Поэтому для поддержания командного духа необходимо праздновать маленькие победы. Ничто так не бодрит людей, как вечеринка. Но совершенно не обязательно «закатывать банкет на сто персон», достаточно небольших командных обедов или чаепитий. Это будет мотивировать команду на достижение целей устойчивого развития. Неформальное общение с коллегами приносит глубокое удовлетворение и обязательно поддерживает мотивацию.

Празднование реализации этапов устойчивых инициатив также связано с пониманием проблем, с которыми сталкиваются люди. Когда цель не достигнута, появляется возможность посмотреть, что блокирует прогресс, как можно преодолеть препятствие и нужно ли пересматривать конечную цель.

Что можно попробовать: отпразднуйте ежемесячные победы на совместном завтраке. В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных «зелёных» победах и личных достижениях в освоении экопривычек и успехах волонтёрских программ. При этом будьте внимательны к мелочам: для подобного экозавтрака лучше подойдёт вегетарианское меню и многоразовая посуда.

Итак, ответ на вопрос «как мотивировать сотрудников к устойчивому развитию?» кратко будет звучать: «никак». Если важно, чтобы сотрудники действовали устойчиво в рамках своего функционала, необходимо создать соответствующую среду, интегрировать «зелёные» аспекты в должностные обязанности и KPI. Чистый бихевиоризм: стимул-реакция. Стоит учитывать, что любой сбой в системе приведёт к её откату. Какое-то время сотрудники будут действовать «устойчиво» по привычке, но затем, оставшись без подкреплений, выберут не делать лишних усилий.

В случае, если цель — сделать устойчивость по-настоящему устойчивой, важно работать с вовлеченностью по принципу «морского боя»: стараться попасть в «важное» каждого отдельного человека и давать ему самому реализовывать это «важное» для поддержания устойчивого развития компании. И здесь не существует волшебной формулы — это постоянная задача, наполненная возможностями экспериментировать и узнавать, что работает, а что нет.

Оба подхода, скорее, про развивающую среду, чем про мотивацию, они не исключают, но дополняют друг друга, при условии, что компания честна и последовательна в своём стремлении к устойчивому развитию.