У топ-команды уже есть четкое понимание стратегии и того, куда вести свою команду, каких финансовых показателей и ключевых целей должна достичь организация на определенном временном горизонте.

В компанию приглашается фасилитатор, который по определенным правилам, стандартам, регламентам, подходам и методикам, проводит для вас стратегическую сессию.

Вы можете стать заложником своего внутреннего театра, когда вы выбираете для себя определенное видение, цели, стратегии, и в ситуации процессного подхода полностью доверяетесь интуиции, экспертизе, знаниям своей команды.

Я не призываю вас перестать доверять своим топ-менеджерам, тем не менее, мы все люди. Когнитивные искажения – это то, что случается с нами даже чаще, чем нам хотелось бы. Поэтому, используя процессный подход, вы должны понимать, что в любом случае эти решения и шаги, должны сурово проверяться аналитиками.

Перед стратегической сессией вы уделяете некоторое время для подготовки: изучаете влияние внутренних и внешних факторов, формулируете рабочие гипотезы, проводите аудит, исследование бизнес-процессов и исследование рынка.

Вам потребуются специалисты, которые умеют проводить исследования рынка, внутренний аудит бизнес-процессов и возможностей компании. От результатов анализа зависит релевантность выдвинутых рабочих гипотез, а значит, и жизнеспособность стратегии в целом.

Тщательный анализ внешних и внутренних факторов и формулировка рабочих гипотез требует времени. Если у вас его мало, привлекайте внешних консультантов для повышения скорости без потери в качестве. Например, в TSQ Consulting есть команда бизнес-аналитиков, которые смогут взять это на себя.

Если предварительная работа проводится внутренними силами, вы тратите временные ресурсы ключевых сотрудников, а следовательно, и деньги. Более райиональный подход – делегировать этот этап внешним специалистам, которые смогут оперативно и без потери в качестве провести анализ и аудит, сформировать рекомендации и рабочие гипотезы.

Уже в процессе подготовки у нас появляются рабочие гипотезы. Это значит, что на стратегическую сессию мы выходим с несколькими тезисами, которые уже на сессии проверяем экспертизой, идеями, подходами ваших топ-менеджеров. Появляются те шаги, с помощью которых мы будем эти гипотезы проверять.
Несмотря на то, что данный подход действительно является более дорогим и тяжеловесным, с точки зрения пользы для компании он выигрывает.

Мы уже не распыляемся на «стратегии голубого океана» и не думаем о способах завоевания рынка и создания модели «подрывных инноваций». Мы двигаемся в контексте своей организации и ее ресурсов. Существует огромное количество компаний, которые, распыляясь на стратегической сессии, начинают уходить сильно за горизонт и за зону собственного ближайшего развития.

Я уверена, что вы сталкивались с тем, что сотрудники в процессе стратегической сессии вдохновлялись, понимали, что они уже готовы «бежать за горизонт» вместе с вами, но на этом все и заканчивалось. После стратегической сессии вы оформляли красивую дорожную карту, но больше ничего не происходило. Это связано не с тем, что процессный подход плох, а с тем, что вы плохо подготовились к стратегической сессии и в процессе сессии выходили за границы собственной зоны ближайшего развития и искали не там, где должны были искать.

Наличие гипотез в процессе подготовки к стратегической сессии позволяет вам серьезно сфокусироваться на вопросах и на собственных ограничениях. Нет смысла фантазировать о блистательной, абсолютно прорывной бизнес-модели, чтобы в процессе реализации понять, что у компании очевидно не хватает для этого ресурсов.