Рабочие процессы в компании глобально можно разделить на 3 типа. В классической концепции управления выделяют три типа работы:

• Run ― регулярные процессы;
• Change ― стратегические изменения;
• Disrupt ― глобальные изменения и кардинально новые подходы.

Run позволяет генерировать текущую выручку. Однако, на этапе масштабирования и роста реализации регулярных процессов недостаточно ― необходимы существенные изменения. Для этого запускают стратегические проекты: это может быть Change ― например, выход в новые регионы или запуск нового продукта, или Disrupt ― изменение бизнес-модели, например, если тренинг-центр решает перейти на рынок консалтинга

Поскольку Disrupt ― слишком объемный тип проектов, основные стратегические проекты ― это Run-деятельность.

Для выявления ключевых стратегических проектов, следует начать с декомпозиции видения на три года до целей на ближайший год, а их, в свою очередь, необходимо декомпозировать до промежуточных ежеквартальных результатов. Каждый ответ на вопрос, представленный в иллюстрации модели выше, содержит конкретный результат в виде значения метрики. Эти метрики и будут являться промежуточными результатами в планировании на первый, второй и третий год.

Далее разберем, как детально спланировать стратегические проекты на ближайший год. Поскольку рыночный и внутренний контексты могут измениться через год, мы берем именно такой период для детального планирования.

После того, как мы определили, к чему должна прийти компания через год, нужно зафиксировать изменения, необходимые для достижения этих целей.
Ответ будет включать все те же 4 аспекта, но с описанием изменений.

Финансы
Какие показатели и как должны измениться, чтобы был рост выручки и прибыли? Это рост чека, LTV, каких метрик? Какие целевые значения?

Клиентский аспект
Что должно измениться, чтобы работа с клиентами позволяла изменить целевые значения для роста выручки и прибыли: продуктовая матрица и продуктовая воронка, сегменты клиентов, цены, путь клиента, позиционирование, маркетинговая воронка привлечения и удержания клиентов?

Бизнес-процессы
Как должны измениться работа с клиентами и внутренние процессы?

Сотрудники
Как должны измениться штат компании и компетенции сотрудников?
Какие изменения требуются в оргструктуре?
Какие HR-процессы следует поменять: наем, адаптация, эффективность, рост, увольнение?

После ответа на основные вопросы по фокусным проектам формируем таблицу, которая разложит каждый проект по полочкам (см. пример ниже). Лучше всего делать это в командах по 5-7 человек на каждый проект.

Таким образом необходимо описать реализацию каждого проекта. На каждый проект обычно уходит 5-6 часов, а общий план по всем проектам можно составить за 2-3 сессионных дня.

По итогам выполненной работы все участники сессии должны согласовать выбранный вектор развития и принять объем предстоящей работы. Для этого мы обычно проводим голосование или сбор обратной связи с каждого участника.

— Руководство планирует проекты без участия команды.
Поскольку команда, занимающаяся реализацией проекта, не участвует в планировании, проекты могут реализоваться в разы медленнее или не выполниться совсем. Также, отсутствие командного мнения значительно сужает видение проблемы и путей ее решения до личного опыта топ-менеджеров.

— Непонятно, какие проекты помогут достичь финансовых целей.
Если не получается определить инструменты достижения финансовых целей компании, можно прибегнуть к следующим методикам: мозговой штурм; предварительное исследование рынка, клиентов и конкурентов.

— Проекты не ведут к реализации стратегических проектов, а только решают текущие острые проблемы.

— Проекты не работают на основной результат.
Результат проекта должен напрямую влиять на ключевую метрику. Это большая сложная работа, а не маленькая задача.

— Слишком много стратегических проектов.
Самое оптимальное количество стратегических проектов, которые можно реализовать за год ― 4-5. Планирование большего количества проектов может кончиться нереализацией ни одного.

— Стратегические проекты разрабатываются на основе четкого понимания будущей траектории роста компании и текущей рыночной ситуации в течение следующих трех лет.

— Эти проекты направлены на улучшение четырех ключевых областей деятельности компании: финансовых показателей, взаимоотношений с клиентами, бизнес-процессов и человеческих ресурсов.

— Оптимальное количество стратегических проектов для реализации в год ― 4-5.

— Для каждого стратегического проекта важно определить владельца проекта, ключевые показатели эффективности, этапы реализации, сроки и желаемые результаты.

— За каждый проект отвечает один сотрудник, но это не означает, что он должен работать в одиночку. Владелец проекта является основным контактным лицом, отвечающим за статус проекта. То есть руководство или владелец компании будут обращаться к нему за обновлениями.