Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Данные как способ найти
ключевые причины проблем бизнеса
28 октября 2019 г.
Чтение этой статьи займет 6 минут
В статье поделимся:
    • в чем опасность «интуитивных» решений?
    • как поженить «интуицию» с четкими данными и цифрами?
    • где начать искать и собирать данные? какие данные нужны в решении ваших проблем?
    • как найти ключевые 1-2 причины, которые лежат в основе всех острых проблем организации?
    • как организовать работу на организационной сессии, чтобы найти эти болевые точки организации и составить план действий по их устранению?
    Субъективные ощущения должны опираться объективные данные, факты и цифры, чтобы не попасть в ловушку мышления или «внутренний театр руководителя»
    Мы часто принимаем решения в ситуации неопределенности. Иногда это неопределенность просто тотальная — все поменялось: конкурентная среда, сотрудники, поведение соискателей, то как кандидаты выбирают вашу компанию и тд. Когда компания находится на этапе трансформации, правильно выбрать точку приложения усилий – это самый актуальный вопрос. Иными словами, нужно принять решение, что вы будете делать в первую очередь для адекватной реакции на изменения. Чаще всего подобные решения принимаются быстро и интуитивно, то есть вы нутром чувствуете, как правильно – опыт, интуиция, советы авторитетных специалистов идут вам в помощь. Благо кейсов на конференциях все больше, перенятие опыта других компаний становится регулярной практикой. Вот только на какие-то наши субъективные ощущения нам нужны объективные данные, факты и цифры, чтобы не попасть в ловушку своего мышления или «внутренний театр руководителя».
    Где начинать собирать данные?
      Вот здесь мы находимся на распутье: нам где вообще начинать собирать данные? Какие гипотезы мы можем выдвигать — нам сейчас налево или направо? Мы умные или красивые? Как раз на этом этапе чем более системными будут наши знания, и чем больше направлений посмотрим — тем меньше шансов, что мы что-то упустим в решении конкретной проблемы.

      Именно для этого делюсь с вами диаграммой Исикавы. Он предлагает 6 основных направлений, где мы можем собирать данные: технологии, оборудование, материалы, управление, персонал, окружающая среда. Получается, такой обзор всех процессов на 360' – по каждому мы выписываем, какие процессы у нас могут влиять на выбранную проблему.

      HR-аналитика и KPI
      диаграмма Исикавы
      Теперь нам из этого всего «великолепия» нужно выбрать приоритет, с чего начнем. Мы же не можем проверять каждую причину.
      Следующий шаг – выдвижение гипотезы.
        Здесь я предлагаю использовать прекрасного Элияху Голдратта, который как раз заявлял, что японская система качества – это, конечно, хорошо, но только для японцев. Нельзя ее перекладывать на всех подряд. Нам важно учитывать как можно больше факторов, но если мы включим логику, экспертизу, здравый смысл, то мы сможем докопаться до коренной причины проблемы. Опыт показывает, что в основе всех острых проблем организации лежит 1-2 причины. Таким образом, сконцентрировав усилия на устранение этих причин, компания усилится многократно.
        Как выявить ключевые причины проблем бизнеса?
          Простое упражнение. Уверена, что все вы так или иначе имеете непосредственное отношение к управлению персоналом, поэтому следующие этапы не вызовут у вас особых трудностей. Для пущей эффективности можете сделать это упражнение на командной сессии или с топ-командой.
          1
          Выпишите общий список всех проблем, которые у вас есть в управлении персоналом.
          2
          Выберите одну ключевую проблему из всего списка.
          3
          Выпишите все факторы и возможные причины, которые к ней приводят. Это может быть абсолютно все. Чем больше вы выпишите, тем лучше и продуктивнее вы сейчас проработаете проблему.
          4
          Объедините все причины, которые вы сейчас нагенерировали, в кластеры. Что это значит? Есть несколько причин, которые к одной сфере/процессу относятся – их что-то объединяет между собой. Выпишите все кластеры, которые вы выявили.
          5
          Теперь мы можем свести эти кластеры к одному вектору, который будем исследовать. Например, мы поняли, что материальные факторы/коммуникации/регламенты у нас являются причиной/связующим звеном, который связывает максимальное количество проблем, которые вы до этого накидали. Теперь вы понимаете, что с точки зрения приоритетов, вот именно этот кластер вы будете исследовать в первую очередь, собирать по нему данные.
          Пример:

          На днях я работала с логистическими специалистами. Мы изучали риск брака при доставке товара. Когда мы разбирали проблему по этому алгоритму, они выписали много факторов, которые могут привести к браку товара при доставке. Однако большая часть из этих рисков относилась к человеческому фактору в отношении водителей тех самых грузовиков с товаром. Таким образом, мы понимаем, что если мы хотим снизить риск брака товара при доставке, нам нужно обучать, инструктировать, заботиться о безопасности и развивать водителей.
          Именно этот процесс сужает огромное количество проблем, которые мы изначально нагенерировали, к одному узкому «бутылочному горлышку». Как раз этот термин и применяет в своей теории ограничения систем Голдратт. Если хорошо провести этот анализ экспертной группой с достаточным количеством времени, вы договоритесь в итоге до 1–2 причин, которые лежат в основе многих проблем в вашей компании, и сможете сконцентрировать свои усилия точечно и более эффективно.


          Закончу как Адизес: я желаю вашей компании больших проблем, потому что это значит, что у вас действительно все хорошо, и ваш бизнес развивается :)
          Читайте также:
          Самая свежая статья
          Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.
          Заглянуть