Как подготовить сотрудников к изменениям в организации?

Успешность трансформаций зависит от того, есть ли предпосылки для изменений, обладает ли организация возможностями и ресурсами. Но самое главное, насколько сотрудники готовы к переменам. Эту готовность можно оценить через два аспекта:

• степень удовлетворенности работника существующим состоянием дел в организации;
  
• воспринимаемым личным риском при возможных трансформациях.

Если работник удовлетворен существующей ситуацией и при этом высоко оценивает эти риски, то вовлечь его в процесс трансформации будет крайне сложно.

Поэтому на первом шаге управления изменениями – задача состоит в том, чтобы контролируемо и мягко вывести персонал из состояния удовлетворённости существующим положением.

В ходе наблюдений за развитием компаний, Джон Коттер –профессор Гарвардской школы бизнеса, признанный авторитет в области лидерства и изменений, пришёл к выводу, что лишь 30% планируемых трансформаций завершаются успехом. К сожалению, гораздо чаще попытки трансформации приносят разочарование, потери, истощение ресурсов и фрустрацию сотрудников, ведь всегда, когда люди вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны. Разберем восемь основных ошибок, которые приводят к провалу.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности. Бывает, что к началу формирования изменений у руководства и персонала компании ещё не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это оказывает важные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную группу реформаторов. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, чтобы президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и ещё пять, пятнадцать или пятьдесят активных сторонников донесли команде как культура должна работать в организации, а не оставаться только «на бумаге».

Ошибка № 3: недооценка уимения формулировать конечные цели. Если вы не в состоянии за пять минут описать ту перспективу, что определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, — знайте, вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего. Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах.

Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Новые начинания гораздо реже удаются, если служащие, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению. Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности служащих работать ради перемен.

Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Существует риск потерять темпы изменений, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Пока перемены ещё не внедрились в корпоративную культуру (может потребоваться от трёх до десяти лет), судьба созданных принципов висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Новые подходы в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которую добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Совершение любой из восьми ошибок, черевато самыми серьезными последствиями. Однако перечисленные ошибки не фатальны, если знать о них заранее и действовать умело.

Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге "Впереди перемен". Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

Далее более подробно остановимся на самых сложных шагах работы с командой и сознанием для успешного внедрения изменений в компании.

Реформаторы, они же амбассадоры, они же сталкеры, они же просто хорошие люди. помогают распространить ценности как вирус, который становится культурным кодом компании.

Основной сложностью на этом шагом является поиск тех, кто вам нужен в команде. Есть ситуации, когда вам просто нужны люди. Но люди — это всегда проблема. С ними нужно договариваться, вести переговоры, слушать и слышать, проявлять эмпатию, учитывать разность потенциалов… В подобных ситуациях очень важно, чтобы всем всё было понятно: и генеральному, и менеджеру, и рабочему, и вашему офис-менеджеру. Если текст о потенциальных изменениях будет кому-то из них малопонятным, то эти люди сделают что-нибудь неправильно, а исправлять это будет стоить денег.

Какие люди должны быть в команде реформаторов:

1. Высокое служебное положение
Банально, но официальная власть сильно поможет в работе с сопротивлением. Правда необходимо, чтобы эти высокие должности, работая с людьми, не только тешили своё эго, но, прежде всего, работали на благо компании и команды. И тут, вуаля, Патрик Ленсиони вам в помощь. Читайте «Пять пороков команды» или смотрите вот это видео.

2. Профессиональная подготовленность
Широкий кругозор, начитанность, опыт, профессиональные победы. Все это сработает в пользу ваших будущих изменений.

3. Доверие работников
Вы же знаете, как сильно влияет на нас наша референтная группа? Мы нет-нет, да и купим что-то не нужное, если звезда пленительно счастья что-нибудь посоветует. Я так, например, купила годовой запас спирулины. Теперь у меня много здоровья, п. Потому что я верю в рекомендации конкретного человека.

4. Лидерские качества
Быть лидером — тяжкий труд. И каждый год нужно продлевать договоренности с командой. Потому что былые заслуги не считаются. И у лидера почивать на лаврах не получится. Эти люди все время должны двигаться, стремиться, расти и улучшаться. Ну и, конечно, дайте им почитать что-нибудь про системное мышление, которое помогает организовывать работу. Хотя бы Доннела Медоуз «Азбука системного мышления». Умение управлять системой на уровне стратегии Коттер считал благом 80 уровня.

Важнейшим условием успеха работы команды агентов изменений является скоординированная работа. В обучении кроме непосредственно передачи знаний о планируемых активностях, стоит уделить внимание созданию командных договоренностей и определению ключевых правил взаимодействия. Руководителю важно наладить обмен информацией с командой амбассадоров, чтобы быть в курсе того, как внедряются новые идеи и решения на производстве. Эффективная команда изменений состоит из особенных людей, между которыми налажены особенные отношения.

Если вы все еще не прочитали книгу Патрика Ленсиони, господина реформатора, то не сочтите за труд посмотрите Екатерину Москову — она специализируется на командах и на реформаторах. В принципе, самое простое и эффективное — это заказать у нас сессию или тренинг, для того, чтобы сдвинуть вашу команду в сторону доверия и командной благости (никакого бега в мешках и никакого Lego, но это строго между нами).

Если вам Ленсиони показалось мало, если вы жадный, но пытливый человек, найдите книгу «Сначала скажи Нет». Кстати, наш генеральный директор, Алексей Кудимов, записал краткую выжимку из этой книги. Прослушав материал, вы найдете не только инструменты и технологии, которые помогут вам ответить на ключевые вопросы при подготовке и проведении переговоров, но и сможете выполнить задания, чтобы отточить свой навык и достигнуть первых результатов. Скачать бесплатно этот аудио-конспект вы можете здесь.

Да, и прочитайте уже «Спиральную Динамику». Если сможете дочитать книгу с начала до конца, я лично сниму перед вами шляпу. Не готовым к подвигам — смотреть подробное видео от структурной Дины Гусейновой.

Простой документ под кодовым названием «Как мы общаемся» или «Что у нас принято, а что не принято». Простенько, но со вкусом доверия и оптимизма. Команда должна знать, как себя вести, и какое поведение приносит результат. Потому скажите «Нет» сложным формулировкам и манипуляциям в переговорах. Помните, если ваша вкусная, насыщенная, филигранная, кружевная, утонченная идея с нотками пралине и нежного фисташкового мороженного интересна только вам — ну, пардоньте. О каких организационных изменениях мы вообще с вами говорим?

Если вы продержались до конца этой статьи, то и следующий этап изменений вы тоже потянете. Читайте об этом в следующей статье.

Поможем разработать стратегию трансформации компании, централизировать управление изменениями организации, соберем и обучим команду амбассадоров, а также передадим проверенные инструменты антикризисного менеджмента вашим сотрудникам.