Пульс наших идей и разработок — в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с условиями договора-оферты, а также на получение информационной и рекламной рассылки
Сегодня от руководителя требуется гораздо больше, чем способность принимать решения
«В любой организации со временем складываются негласные правила: кому можно задавать вопросы, кто всегда прав, чьё мнение важнее, где лучше промолчать, кто отвечает за решение проблемы»
Интервью с Александрой Улич,
Интервью с Александрой Улич,
генеральным директором клиники «Кивач»
- Сергей Орлов-Горскийкорпоративный антрополог, старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций TSQ Consulting
- Марина Пашкинаконсультант TSQ Consulting
Вводная часть
Подзаголовок (например, почему эта тема сейчас важна)
(ПРИМЕР ТЕКСТА) Рынок B2B-услуг в 2026 году столкнулся с новой реальностью: длинные сделки, сжатые бюджеты клиентов и необходимость делать больше с меньшими ресурсами. Многие компании выбирают стратегию «заморозки», но единицы умеют превращать паузу в точку роста.
Подзаголовок (почему мы обратились к этому гостю)
(ПРИМЕР ТЕКСТА) Алексей Громов, управляющий партнёр консалтинговой группы «Индекс», известен тем, что в 2025 году осознанно приостановил три направления бизнеса, сфокусировавшись на одном. За 3 месяца компания не только не просела, но и нарастила маржинальность. Мы поговорили с Алексеем о том, как принять такое решение и что делать с командой в период неопределённости.
Интервью с Александрой Улич,
генеральным директором клиники «Кивач»
Вопрос 1 или имя интервьюера:
Медицина учит видеть человека целостно, а не как набор отдельных симптомов. Кажется, организации устроены похожим образом: нельзя изменить один элемент, не затронув остальные. Согласны ли вы с таким сравнением? И как этот системный взгляд помогает вам принимать управленческие решения?
Александра Улич:
Я полностью согласна с этим сравнением. Более того, мне кажется, что медицинская логика очень полезна в управлении. Врач не должен лечить отдельный симптом — он ищет причину, смотрит на взаимосвязи и оценивает состояние человека в целом. С организацией происходит то же самое. Например, снижение продаж нельзя автоматически считать проблемой отдела продаж. Причина может находиться в продукте, клиентском опыте, репутации, внутренних коммуникациях, скорости принятия решений или даже в состоянии сотрудников.
Точно так же текучесть персонала — это не всегда вопрос заработной платы. За ней могут стоять качество управления, отсутствие доверия, разрывы между подразделениями, перегрузка или ощущение несправедливости. Поэтому, принимая решение, я стараюсь смотреть не только на тот участок, где проявилась проблема, но и на всю систему: какие связи будут затронуты, как решение повлияет на сотрудников, гостя, процессы и экономику. Если мы меняем что-то в одной части этой цепочки, последствия неизбежно возникают в остальных. Например, невозможно требовать от сотрудников искреннего, партнёрского отношения к гостю, если внутри организации люди сталкиваются с недоверием, избыточным контролем или неравным отношением. Системный взгляд помогает не лечить организационные «симптомы» точечными распоряжениями. Он заставляет задавать более глубокий вопрос: что в устройстве организации создаёт этот результат?
Точно так же текучесть персонала — это не всегда вопрос заработной платы. За ней могут стоять качество управления, отсутствие доверия, разрывы между подразделениями, перегрузка или ощущение несправедливости. Поэтому, принимая решение, я стараюсь смотреть не только на тот участок, где проявилась проблема, но и на всю систему: какие связи будут затронуты, как решение повлияет на сотрудников, гостя, процессы и экономику. Если мы меняем что-то в одной части этой цепочки, последствия неизбежно возникают в остальных. Например, невозможно требовать от сотрудников искреннего, партнёрского отношения к гостю, если внутри организации люди сталкиваются с недоверием, избыточным контролем или неравным отношением. Системный взгляд помогает не лечить организационные «симптомы» точечными распоряжениями. Он заставляет задавать более глубокий вопрос: что в устройстве организации создаёт этот результат?
ЭКСПЕРТНАЯ ВСТАВКА (от нас)
Комментарий Сергея Орлова-Горского, руководителя практики стратегического консалтинга нашей компании
(ПРИМЕР ТЕКСТА) «Ситуация Александры — классическая ловушка операционных улучшений. Когда падают продажи, первая реакция — "докрутить воронку". Но если ошибка заложена на уровне позиционирования, любые тактические усилия дают временный эффект. Мы в своей практике подтверждаем: остановка и пересборка гипотез часто эффективнее, чем месяц хаотичных антикризисных действий. Ключевой совет: замораживайте не весь бизнес, а только те гипотезы, которые перестали работать. Все остальное должно продолжать двигаться».
Комментарий Сергея Орлова-Горского, руководителя практики стратегического консалтинга нашей компании
(ПРИМЕР ТЕКСТА) «Ситуация Александры — классическая ловушка операционных улучшений. Когда падают продажи, первая реакция — "докрутить воронку". Но если ошибка заложена на уровне позиционирования, любые тактические усилия дают временный эффект. Мы в своей практике подтверждаем: остановка и пересборка гипотез часто эффективнее, чем месяц хаотичных антикризисных действий. Ключевой совет: замораживайте не весь бизнес, а только те гипотезы, которые перестали работать. Все остальное должно продолжать двигаться».
Вопрос 2 или имя интервьюера:
Сегодня многие говорят о стратегии и технологиях, но в TSQ мы часто повторяем: культура — это конкурентное преимущество. Как вы пришли к необходимости выстраивать культуру внутри «Кивач»?
Александра Улич:
Мы пришли к этому не сразу и точно не из теории. Это было постепенное осознание, которое сформировалось примерно 6−7 лет назад, уже на этапе зрелости компании.
«Кивач» долго развивался как сильный медицинский продукт: мы инвестировали в технологии, привлекали высококлассных специалистов, выстраивали сервис. Компания росла, усиливалась экспертиза, расширялись направления. И какое-то время этого было достаточно, чтобы оставаться лидерами. Но по мере роста стало очевидно, что одних инструментов и профессионализма недостаточно. Мы начали сталкиваться с тем, что при одинаково высоком уровне специалистов и процессов результат может отличаться — в зависимости от того, как люди взаимодействуют между собой. Где-то возникали разрывы между подразделениями, где-то — недопонимание, где-то — избыточная иерархия или отсутствие ответственности на местах.
Именно тогда стало понятно, что есть слой, который невозможно описать регламентами, но который напрямую влияет на результат.Можно купить оборудование. Можно воспроизвести медицинскую программу. Можно пригласить сильных врачей. Но невозможно быстро и точно скопировать среду, в которой люди доверяют друг другу, умеют договариваться, берут ответственность и искренне вовлечены в общий результат. Это и есть культура — и именно она становится тем, что отличает компанию на длинной дистанции.
Мы начали внимательнее смотреть на клиентский путь и увидели, что он складывается не из отдельных услуг, а из множества переходов между людьми: врачом, медицинской сестрой, администратором, сотрудником ресторана, службой размещения, отделом продаж. И если между этими людьми нет согласованности, уважения и общего понимания цели, клиент неизбежно чувствует разрывы. Тогда мы впервые чётко сформулировали для себя: культура — это не фон и не «мягкая» часть бизнеса. Это управленческий инструмент и, по сути, операционная система организации. Осознание того, что компанией можно управлять через культуру — через нормы взаимодействия, уровень доверия, отношение к ответственности и ошибкам — пришло не сразу. Но когда это понимание появилось, стало ясно, что без системной работы с культурой невозможно ни масштабироваться, ни удерживать качество, ни сохранять уникальность. С этого момента культура перестала быть для нас исключительно HR-направлением. Она стала частью стратегии и тем фактором, который невозможно скопировать, но который определяет устойчивость и конкурентоспособность компании.
«Кивач» долго развивался как сильный медицинский продукт: мы инвестировали в технологии, привлекали высококлассных специалистов, выстраивали сервис. Компания росла, усиливалась экспертиза, расширялись направления. И какое-то время этого было достаточно, чтобы оставаться лидерами. Но по мере роста стало очевидно, что одних инструментов и профессионализма недостаточно. Мы начали сталкиваться с тем, что при одинаково высоком уровне специалистов и процессов результат может отличаться — в зависимости от того, как люди взаимодействуют между собой. Где-то возникали разрывы между подразделениями, где-то — недопонимание, где-то — избыточная иерархия или отсутствие ответственности на местах.
Именно тогда стало понятно, что есть слой, который невозможно описать регламентами, но который напрямую влияет на результат.Можно купить оборудование. Можно воспроизвести медицинскую программу. Можно пригласить сильных врачей. Но невозможно быстро и точно скопировать среду, в которой люди доверяют друг другу, умеют договариваться, берут ответственность и искренне вовлечены в общий результат. Это и есть культура — и именно она становится тем, что отличает компанию на длинной дистанции.
Мы начали внимательнее смотреть на клиентский путь и увидели, что он складывается не из отдельных услуг, а из множества переходов между людьми: врачом, медицинской сестрой, администратором, сотрудником ресторана, службой размещения, отделом продаж. И если между этими людьми нет согласованности, уважения и общего понимания цели, клиент неизбежно чувствует разрывы. Тогда мы впервые чётко сформулировали для себя: культура — это не фон и не «мягкая» часть бизнеса. Это управленческий инструмент и, по сути, операционная система организации. Осознание того, что компанией можно управлять через культуру — через нормы взаимодействия, уровень доверия, отношение к ответственности и ошибкам — пришло не сразу. Но когда это понимание появилось, стало ясно, что без системной работы с культурой невозможно ни масштабироваться, ни удерживать качество, ни сохранять уникальность. С этого момента культура перестала быть для нас исключительно HR-направлением. Она стала частью стратегии и тем фактором, который невозможно скопировать, но который определяет устойчивость и конкурентоспособность компании.
Допонительный вывод: уникальных для компании компетенций с поведенческими индикаторами для разных уровней/ролей сотрудников. Наличие драфта модели компетенций с готовыми компетенциями и индикаторами для разных уровней/ролей сотрудников значительно облегчает её последующую доработку на этапе 3 «Формирование корпоративной модели компетенций».
Заключение
Подзаголовок (например, итоговые выводы)
(ПРИМЕР ТЕКСТА) Интервью с Алексеем Громовым показывает, что стратегическая пауза — это не слабость, а инструмент управления. Три ключевых принципа, которые работают:
- Останавливайте не бизнес, а неработающие гипотезы.
- Коммуницируйте с командой чётко, прозрачно и с конкретными сроками.
- Используйте паузу для пересборки клиентской структуры, а не для сокращений.
Подзаголовок (например, главная мысль материала)
(ПРИМЕР ТЕКСТА) В нестабильные времена побеждают не те, кто быстрее бежит, а те, кто вовремя останавливается и пересматривает карту. А у вас был опыт «осознанной паузы» в бизнесе?
Читайте также:
Самая свежая статья
Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.