Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
КЕЙС — телекоммуникационная компания (NDA)
Стратегическая сессия в гибридном формате
Как достичь командных договоренностей и решения стратегических вопросов, когда половина участников — в офисе, а остальные — удаленно? В кейсе рассказываем о том, как объединить работу команд в гибридном формате, создать пространство беспрепятственного взаимодействия и проработать стратегические шаги по достижению целей компании.
Крупная телекоммуникационная компания
  • Один из лидеров российского рынка в своей отрасли
  • Портфель услуг: телекоммуникация, цифровые и медийные сервисы
  • Количество сотрудников: более 20 000 человек
Вводные о ситуации в компании
Руководство компании приняло решение выделить часть бизнеса в отдельную новую компанию. В команду новоиспеченного бренда приходят инженеры и руководители, которые уже много лет посвятили себя работе над подобными проектами, при этом всегда работали «под крылом» материнской компании. Теперь перед ними встала задача создать не просто бизнес, а достигнуть финансового результата в 80 млрд. рублей и не потерять базовый уровень сервиса, к которому привыкли действующие клиенты. Над планом действий по достижению этой цели мы и работали с командой.
  • Аудитория
    70 будущих руководителей подразделений новой компании. Аудиторию необходимо было разделить на две части (из-за ковидных ограничений): 40 сотрудников могли присутствовать очно на мероприятии, а 30 остальных подключались в формате онлайн. При этом для решения задач стратегической сессии необходимо было активное участие всех заявленных участников.
  • Цель
    Провести стратегическую сессию по разработке устойчивой бизнес-модели, обеспечив активное и равноправное участие руководителей в мероприятии — как в очном, так и в онлайн-формате.
Задачи проекта
  • Выстроить взаимодействие участников стратегической сессии, обеспечить их необходимыми инструментами и техническим оснащением для беспрепятственного обсуждения важных вопросов.
  • Фасилитация взаимодействия для достижения общих договоренностей по стратегической линии нового бизнеса и его бизнес-модели.
  • Подготовить бизнес-модель к проверке финансистами и аналитиками.
  • Сформировать совместно с руководителями ключевые факторы дифференциации нового бизнеса.
Процесс работы и решения
Всю работу по проекту можно разделить на два этапа: кабинетный (подготовка участников к проведению стратегической сессии) и непосредственное проведение стратегической сессии.
ЭТАП 1.
Логика и концепция
ЭТАП 2.
Стратегическая сессия
  • Коммуникация до сессии. Знакомство с методологией — видеоролик с описанием методологии.
  • Встречи с ключевой командой:
    — Интервью с ключевыми Заказчиками: ожидания, риски, знакомство, ответы на вопросы;
    — Встреча с ключевым Заказчиком: обсуждение результатов интервью и финального сценария.
  • Общий чат с участниками (моральная подготовка к сессии).
  • Встреча с внешними экспертами. Детальная проработка наиболее приоритетных инициатив с внешними экспертами.
  • Организован зал с экранами и качественным звуком. В итоге участники, которые не смогли из-за ограничений находиться на сессии, были подключены через видеоконференцию.
  • Одновременно одну и ту же задачу получали и участники которые работали в зале, и онлайн-участники. В очном формате команды работали с флипчартом, а дистанционные — с Miro и другими онлайн-документами.
  • Одновременно на площадке присутствовал и ведущий сессии и модератор, который полностью курировал работу онлайн-группы. Модератор имел возможность максимально быстро реагировать на все изменения.
  • Во время презентации результатов групповой работы и достижения ключевых договоренностей, участники в оффлайне размещались с флипчартами таким образом, чтобы их было видно всем участникам в зале и тем, кто присоединился онлайн. В свою очередь, участников в онлайне выводили на экран с их наработками. Именно благодаря таким действиям получилось достичь эффекта полного присутствия, о котором говорили участники на закрытии сессии.
  • Этап 1. Кабинетный
    1. Коммуникация до сессии. Знакомство с методологией — видеоролик с описанием методологии.
    2. Встречи с ключевой командой:
      — Интервью с ключевыми Заказчиками: ожидания, риски, знакомство, ответы на вопросы
      — Встреча с ключевым Заказчиком: обсуждение результатов интервью и финального сценария
    3. Общий чат с участниками (моральная подготовка к сессии).
    4. Встреча с внешними экспертами. Детальная проработка наиболее приоритетных инициатив с внешними экспертами.
  • Этап 2. Стратегическая сессия
    1. Организован зал с экранами и качественным звуком. В итоге участники, которые не смогли из-за ограничений находиться на сессии, были подключены через видеоконференцию.
    2. Одновременно одну и ту же задачу получали и участники которые работали в зале, и онлайн-участники. В очном формате команды работали с флипчартом, а дистанционные — с Miro и другими онлайн-документами.
    3. Одновременно на площадке присутствовал ведущий сессии и модератор, который полностью курировал работу онлайн-группы. Модератор имел возможность максимально быстро реагировать на все изменения.
    4. Во время презентации результатов групповой работы и достижения ключевых договоренностей, участники в оффлайне размещались с флипчартами таким образом, чтобы их было видно всем участникам в зале и тем, кто присоединился онлайн. В свою очередь, участников в онлайне выводили на экран с их наработками. Именно благодаря таким действиям получилось достичь эффекта полного присутствия, о котором говорили участники на закрытии сессии.
Результаты проекта
  • Стратегическая работа 70 руководителей в условиях пандемии
    70 ключевых сотрудников смогли вместе взаимодействовать и результативно поработать, находясь в разных местах и в неравной среде (онлайн и офлайн). Смогли услышать друг друга и достичь важных для компании договоренностей, понятного плана действий.
  • Сформированы ключевые факторы дифференциации нового бизнеса
    • Ключевые продукты компании, уникальные торговые преимущества продуктов
    • Сформулированы принципы сохранения уровня сервиса и поддержки клиентов
    • Сформулированы ключевые каналы сбыта, основные потоки получения и аккумулирования ресурсов
    • Выбраны ключевые партнеры для развития
    • Сформулирована структура ключевых издержек
  • План по достижению ключевых целей
    Сформирована дорожная карта, распределены зоны ответственности, реперные точки и ключевые метрики эффективности достижения стратегической цели — 80 млрд. рублей без потери уровня сервиса.
  • Бизнес-модель нового бизнеса
    В процессе работы участники смогли сформировать стратегию выхода на рынок.
Связанные практики
  • Стратегический консалтинг
    — стратегические сессии по разработке и внедрению стратегий
    — разработка стратегии рыночного позиционирования компании
    — разработка стратегии вывода новых продуктов
    — консультационные услуги при выходе на новые рынки
    — анализ рыночных перспектив и показателей эффективности компании относительно рыночных стандартов
  • Фокус
    Оптимальные решения, которые помогут нарастить эффективность команд и бизнеса:
    — рост прибыли
    — ускорить процессы
    — работа с руководителями
    — работа с сотрудниками
    — усилить HR
    — трендвотчинг