Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
КЕЙС — телекоммуникационная компания (NDA)
Стратегическая сессия в гибридном формате
Как достичь командных договоренностей и решения стратегических вопросов, когда половина участников — в офисе, а остальные — удаленно? В кейсе рассказываем о том, как объединить работу команд в гибридном формате, создать пространство беспрепятственного взаимодействия и проработать стратегические шаги по достижению целей компании.
Крупная телекоммуникационная компания
- Один из лидеров российского рынка в своей отрасли
- Портфель услуг: телекоммуникация, цифровые и медийные сервисы
- Количество сотрудников: более 20 000 человек
Вводные о ситуации в компании
Руководство компании приняло решение выделить часть бизнеса в отдельную новую компанию. В команду новоиспеченного бренда приходят инженеры и руководители, которые уже много лет посвятили себя работе над подобными проектами, при этом всегда работали «под крылом» материнской компании. Теперь перед ними встала задача создать не просто бизнес, а достигнуть финансового результата в 80 млрд. рублей и не потерять базовый уровень сервиса, к которому привыкли действующие клиенты. Над планом действий по достижению этой цели мы и работали с командой.
-
Аудитория70 будущих руководителей подразделений новой компании. Аудиторию необходимо было разделить на две части (из-за ковидных ограничений): 40 сотрудников могли присутствовать очно на мероприятии, а 30 остальных подключались в формате онлайн. При этом для решения задач стратегической сессии необходимо было активное участие всех заявленных участников. -
ЦельПровести стратегическую сессию по разработке устойчивой бизнес-модели, обеспечив активное и равноправное участие руководителей в мероприятии — как в очном, так и в онлайн-формате.
Задачи проекта
- Выстроить взаимодействие участников стратегической сессии, обеспечить их необходимыми инструментами и техническим оснащением для беспрепятственного обсуждения важных вопросов.
- Фасилитация взаимодействия для достижения общих договоренностей по стратегической линии нового бизнеса и его бизнес-модели.
- Подготовить бизнес-модель к проверке финансистами и аналитиками.
- Сформировать совместно с руководителями ключевые факторы дифференциации нового бизнеса.
Процесс работы и решения
Всю работу по проекту можно разделить на два этапа: кабинетный (подготовка участников к проведению стратегической сессии) и непосредственное проведение стратегической сессии.
- Коммуникация до сессии. Знакомство с методологией — видеоролик с описанием методологии.
- Встречи с ключевой командой:
— Интервью с ключевыми Заказчиками: ожидания, риски, знакомство, ответы на вопросы;
— Встреча с ключевым Заказчиком: обсуждение результатов интервью и финального сценария. - Общий чат с участниками (моральная подготовка к сессии).
- Встреча с внешними экспертами. Детальная проработка наиболее приоритетных инициатив с внешними экспертами.
- Организован зал с экранами и качественным звуком. В итоге участники, которые не смогли из-за ограничений находиться на сессии, были подключены через видеоконференцию.
- Одновременно одну и ту же задачу получали и участники которые работали в зале, и онлайн-участники. В очном формате команды работали с флипчартом, а дистанционные — с Miro и другими онлайн-документами.
- Одновременно на площадке присутствовал и ведущий сессии и модератор, который полностью курировал работу онлайн-группы. Модератор имел возможность максимально быстро реагировать на все изменения.
- Во время презентации результатов групповой работы и достижения ключевых договоренностей, участники в оффлайне размещались с флипчартами таким образом, чтобы их было видно всем участникам в зале и тем, кто присоединился онлайн. В свою очередь, участников в онлайне выводили на экран с их наработками. Именно благодаря таким действиям получилось достичь эффекта полного присутствия, о котором говорили участники на закрытии сессии.
-
Этап 1. Кабинетный- Коммуникация до сессии. Знакомство с методологией — видеоролик с описанием методологии.
- Встречи с ключевой командой:
— Интервью с ключевыми Заказчиками: ожидания, риски, знакомство, ответы на вопросы
— Встреча с ключевым Заказчиком: обсуждение результатов интервью и финального сценария
- Общий чат с участниками (моральная подготовка к сессии).
- Встреча с внешними экспертами. Детальная проработка наиболее приоритетных инициатив с внешними экспертами.
- Коммуникация до сессии. Знакомство с методологией — видеоролик с описанием методологии.
-
Этап 2. Стратегическая сессия- Организован зал с экранами и качественным звуком. В итоге участники, которые не смогли из-за ограничений находиться на сессии, были подключены через видеоконференцию.
- Одновременно одну и ту же задачу получали и участники которые работали в зале, и онлайн-участники. В очном формате команды работали с флипчартом, а дистанционные — с Miro и другими онлайн-документами.
- Одновременно на площадке присутствовал ведущий сессии и модератор, который полностью курировал работу онлайн-группы. Модератор имел возможность максимально быстро реагировать на все изменения.
- Во время презентации результатов групповой работы и достижения ключевых договоренностей, участники в оффлайне размещались с флипчартами таким образом, чтобы их было видно всем участникам в зале и тем, кто присоединился онлайн. В свою очередь, участников в онлайне выводили на экран с их наработками. Именно благодаря таким действиям получилось достичь эффекта полного присутствия, о котором говорили участники на закрытии сессии.
Результаты проекта
-
Стратегическая работа 70 руководителей в условиях пандемии70 ключевых сотрудников смогли вместе взаимодействовать и результативно поработать, находясь в разных местах и в неравной среде (онлайн и офлайн). Смогли услышать друг друга и достичь важных для компании договоренностей, понятного плана действий. - Сформированы ключевые факторы дифференциации нового бизнеса
- Ключевые продукты компании, уникальные торговые преимущества продуктов
- Сформулированы принципы сохранения уровня сервиса и поддержки клиентов
- Сформулированы ключевые каналы сбыта, основные потоки получения и аккумулирования ресурсов
- Выбраны ключевые партнеры для развития
- Сформулирована структура ключевых издержек
- Ключевые продукты компании, уникальные торговые преимущества продуктов
- План по достижению ключевых целейСформирована дорожная карта, распределены зоны ответственности, реперные точки и ключевые метрики эффективности достижения стратегической цели — 80 млрд. рублей без потери уровня сервиса.
- Бизнес-модель нового бизнесаВ процессе работы участники смогли сформировать стратегию выхода на рынок.
Связанные практики
— стратегические сессии по разработке и внедрению стратегий
— разработка стратегии рыночного позиционирования компании
— разработка стратегии вывода новых продуктов
— консультационные услуги при выходе на новые рынки
— анализ рыночных перспектив и показателей эффективности компании относительно рыночных стандартов
— разработка стратегии рыночного позиционирования компании
— разработка стратегии вывода новых продуктов
— консультационные услуги при выходе на новые рынки
— анализ рыночных перспектив и показателей эффективности компании относительно рыночных стандартов
Оптимальные решения, которые помогут нарастить эффективность команд и бизнеса:
— рост прибыли
— ускорить процессы
— работа с руководителями
— работа с сотрудниками
— усилить HR
— трендвотчинг
— рост прибыли
— ускорить процессы
— работа с руководителями
— работа с сотрудниками
— усилить HR
— трендвотчинг