Лечить не симптомы, а причины: чему медицина может научить менеджмент. Опыт клиники «Кивач».

Медицина учит видеть человека целостно, а не как набор отдельных симптомов. Кажется, организации устроены похожим образом: нельзя изменить один элемент, не затронув остальные. Согласны ли вы с таким сравнением? И как этот системный взгляд помогает вам принимать управленческие решения?

Я полностью согласна с этим сравнением. Более того, мне кажется, что медицинская логика очень полезна в управлении. Врач не должен лечить отдельный симптом — он ищет причину, смотрит на взаимосвязи и оценивает состояние человека в целом. С организацией происходит то же самое.

Например, текучесть персонала — это не всегда вопрос заработной платы. За ней могут стоять отсутствие доверия, разрывы между подразделениями, перегрузка или ощущение несправедливости.

Поэтому, принимая решение, я стараюсь смотреть не только на тот участок, где проявилась проблема, но и на всю систему: какие связи будут затронуты, как решение повлияет на сотрудников, гостя, процессы и экономику. Если мы меняем что-то в одной части этой цепочки, последствия неизбежно возникают в остальных.

Системный взгляд помогает не лечить организационные «симптомы» точечными распоряжениями. Он заставляет задавать более глубокий вопрос: что в устройстве организации создаёт этот результат?

Сегодня многие говорят о стратегии и технологиях, но в TSQ мы часто повторяем: культура — это конкурентное преимущество. Как вы пришли к необходимости выстраивать культуру внутри «Кивач»?

Мы пришли к этому не сразу и точно не из теории. Это было постепенное осознание, которое сформировалось примерно 6−7 лет назад, уже на этапе зрелости компании.

«Кивач» долго развивался как сильный медицинский продукт: мы инвестировали в технологии, привлекали высококлассных специалистов, выстраивали сервис. Компания росла, усиливалась экспертиза, расширялись направления. И какое-то время этого было достаточно, чтобы оставаться лидерами.

По мере роста мы всё чаще видели, насколько сильно на общий результат влияет качество взаимодействия между подразделениями. Именно тогда стало понятно, что есть слой, который невозможно описать только регламентами.

Можно купить оборудование. Можно воспроизвести медицинскую программу. Можно пригласить сильных врачей. Но невозможно быстро и точно скопировать среду, в которой люди доверяют друг другу, умеют договариваться, берут ответственность и искренне вовлечены в общий результат. Это и есть культура — и именно она становится тем, что отличает компанию на длинной дистанции.

Мы начали внимательнее смотреть на клиентский путь и увидели, что он складывается не только из отдельных услуг, а из множества переходов между людьми: врачом, медицинской сестрой, администратором, сотрудником ресторана, службой размещения, отделом продаж. И если между этими людьми нет согласованности, уважения и общего понимания цели, клиент неизбежно чувствует разрывы.

Тогда мы впервые чётко сформулировали для себя: культура — это не фон и не «мягкая» часть бизнеса. Это управленческий инструмент и, по сути, операционная система организации. 

Осознание того, что компанией можно управлять через культуру — через нормы взаимодействия, уровень доверия, отношение к ответственности и ошибкам — пришло не сразу. Но когда это понимание появилось, стало ясно, что без системной работы с культурой невозможно ни масштабироваться, ни удерживать качество, ни сохранять уникальность. С этого момента культура перестала быть для нас исключительно HR-направлением. Она стала частью стратегии и тем фактором, который невозможно скопировать, но который определяет устойчивость и конкурентоспособность компании.

Проект по формированию ценностей — это же не просто HR-инициатива, а глубокое изменение того, как живёт организация. Что оказалось самым сложным в этом процессе для команды и для вас как для руководителя?

Написать ценности относительно несложно. Значительно труднее договориться, что именно они означают в конкретных управленческих ситуациях. Например, если мы говорим о доверии, значит ли это, что руководитель готов уменьшить контроль? Если мы говорим о партнёрстве, готовы ли мы услышать несогласие сотрудника? Если здоровье сотрудников является приоритетом, как мы поступаем в период высокой нагрузки?

Ценности становятся реальными только тогда, когда начинают влиять на решения. В том числе на неудобные решения. Поэтому самым сложным было перейти от красивых формулировок к повседневному поведению и сформулировать практики, которые будут поддерживать и развивать заявленные ценности.

Для любой команды сложность заключается в необходимости менять привычные модели поведения. Негласные правила, которые со временем складываются в любой организации, иногда оказываются сильнее официальных документов.

Для меня как для руководителя одним из ключевых этапов стала работа с управленческой командой. Именно здесь ценности должны были перейти из формулировок в повседневную управленческую практику: открытость — в готовность слышать обратную связь, ответственность — в возможность сотрудников принимать решения, доверие — в готовность давать людям больше самостоятельности. Когда руководители сами действуют в соответствии с этими принципами, ценности постепенно становятся частью культуры.

Важный момент — принять, что культурная трансформация не происходит быстро. Результаты появляются через год-два. Она идёт через повторение, последовательность и множество конкретных решений. Люди оценивают то, как руководители ведут себя в реальных обстоятельствах, то, как структуры и системы поддерживают заявленные ценности.

Вы изучали корпоративную антропологию и применили этот подход в клинике. Если смотреть на организацию глазами антрополога, что можно увидеть такого, чего не покажут KPI, отчеты и опросы сотрудников? Какие открытия сильнее всего повлияли на дальнейшее развитие компании?

Антропологический взгляд позволяет увидеть не только то, что организация говорит о себе, но и то, как она действительно живёт.

KPI показывают результат. Опросы показывают осознанное мнение людей. Но между ними существует огромный пласт повседневной жизни: язык, ритуалы, привычки, неформальные иерархии, отношение к пространству, способы взаимодействия, шутки, истории, которые рассказывают сотрудники, и темы, о которых принято молчать.

Например, можно официально декларировать командность, но увидеть, что подразделения существуют как отдельные миры. У каждого свой язык, свои лидеры, свои представления о том, кто в организации важнее. В медицинских организациях особенно сильна профессиональная идентичность: сотрудники одновременно являются частью общей организации и своей профессиональной группы. Антропологический взгляд помогает увидеть, как это влияет на взаимодействие между подразделениями.

Одним из важных открытий для нас стало понимание того, что разрывы в клиентском пути часто возникают не из-за отсутствия стандартов, а из-за качества отношений между сотрудниками. Можно идеально описать процесс на бумаге, но, если люди не доверяют друг другу или не считают общую задачу своей, процесс всё равно будет нарушаться.

Антропологический подход помог нам сместить фокус с вопроса «что не так с людьми?» на вопрос «что в нашей системе и культуре формирует такое поведение?».

Это сильно повлияло на дальнейшее развитие компании. Мы стали больше работать с межфункциональным взаимодействием, смешанными проектными группами, обучением руководителей и едиными правилами коммуникации.

«Кивач» работает с очень требовательными пациентами, привыкшими к высокому уровню сервиса. Как сделать так, чтобы забота о пациенте не была просто стандартом, а стала естественной частью каждого сотрудника?

Я уверена, что заботу невозможно внедрить распоряжением. Можно разработать стандарт поведения, но невозможно регламентировать искренность.

Настоящая забота появляется там, где сотрудник видит перед собой не функцию и не номер комнаты, а человека. При этом важно не смешивать заботу с раболепием или гиперопекой. Для нас сильный сервис — это не готовность выполнить любое желание гостя любой ценой, а — профессиональное партнёрство, внимание, уважение и способность понять реальную потребность человека.

Чтобы такое отношение стало естественным, необходимо создать соответствующую внутреннюю среду. Сотруднику значительно проще давать гостю внимание, уважение и тепло, когда те же принципы лежат в основе внутренних отношений в организации. Поэтому мы исходим из простой логики: опыт клиента начинается с опыта сотрудника.

Важно, чтобы человек понимал смысл своей работы, обладал определённой свободой в рамках стандарта и не боялся проявлять личность. Иногда маленькая человеческая фраза, добрый юмор или внимание к эмоциональному состоянию гостя создают больше доверия, чем идеально исполненный формальный скрипт.

Мы стараемся не только обучать сервису, но и обсуждать, что стоит за ним: уважение к человеку, достоинство, партнёрство, умение видеть индивидуальную ситуацию. Для обучения сервисные кейсы мы проводим через чувства и эмоции человека, причем как относительно гостя, так и относительно сотрудника.

При этом одной доброжелательности и эмпатии недостаточно. Забота должна быть поддержана системой: достаточной численностью персонала, понятными процессами, передачей информации между подразделениями, качественным обучением и правом сотрудника принять решение в интересах гостя.

Система должна быть выстроена так, чтобы выполнение функциональных задач не забирало у сотрудника всё внимание и силы. Тогда у него остаётся ресурс не только правильно выполнить свою работу, но и проявить внимание к гостю.

Когда ценности, система и личное поведение руководителей не противоречат друг другу, забота постепенно перестаёт быть стандартом и становится частью организационной нормы.

В проектах TSQ большое внимание уделяется личности руководителя — его энергии, эмпатии и способности создавать продуктивную среду для людей. Какие качества лидера сегодня кажутся вам наиболее важными?

Сегодня от руководителя требуется гораздо больше, чем способность принимать решения и контролировать их исполнение.

Первое важное качество — способность видеть систему. Не искать виновного при каждой проблеме, а понимать причины, взаимосвязи и долгосрочные последствия решений.

Второе — внутренняя устойчивость. Организация всегда чувствует состояние руководителя. Если лидер действует из страха, тревоги или стремления всё контролировать, это быстро передаётся всей системе. Спокойствие для меня — это не отсутствие эмоций, а способность сохранять ясность и не принимать импульсивные решения под давлением.

Третье — эмпатия без потери управленческой требовательности. Эмпатия не означает соглашаться со всеми или избегать сложных разговоров. Она означает понимать контекст человека и одновременно сохранять ответственность за результат.

Четвёртое — готовность слышать правду. Руководитель очень быстро может оказаться в информационной изоляции. Чем выше его статус, тем меньше людей готовы открыто говорить о проблемах. Поэтому способность создавать психологически безопасную среду и принимать неприятную обратную связь становится критически важной.

Пятое — последовательность. Люди оценивают лидера не по отдельным вдохновляющим выступлениям, а по повторяющимся решениям. Если слова и действия расходятся, культура всегда формируется действиями.

И, наконец, важное качество современного лидера — способность распределять лидерство. Сильная организация не должна зависеть от одного человека. Задача руководителя — не стать центром всех решений, а создать среду, в которой другие люди способны проявлять зрелость, инициативу и ответственность.

Сегодня многие компании проходят через изменения: внедряют новые процессы, меняют оргструктуру, цифровые инструменты. Но далеко не все изменения становятся частью повседневной работы. Почему, на ваш взгляд, одни трансформации приживаются и становятся новой нормой, а другие постепенно сходят на нет?

Изменения не приживаются, когда организация пытается изменить инструмент, не меняя систему, в которой он должен работать. Можно внедрить новую цифровую платформу, однако если сотрудники не понимают её смысла или она усложняет работу, люди найдут способ её обходить. Можно изменить оргструктуру, но сохранить прежние центры влияния и привычные способы принятия решений.

Трансформация становится новой нормой при нескольких условиях:

• Во-первых, люди должны понимать, какую реальную проблему решает изменение.  Недостаточно просто обозначить новое решение или стратегию — важно объяснить людям, какую проблему это изменение решает и зачем оно нужно.
• Во-вторых, изменение должно быть встроено в управленческую систему: роли, процессы, показатели, обучение, мотивацию, информационные потоки. Если новая практика существует отдельно от повседневной работы, она почти неизбежно исчезнет.
• В-третьих, руководители должны сами действовать в соответствии с новым подходом.  Новые принципы становятся нормой только тогда, когда последовательно проявляются в ежедневных решениях и поведении руководителей.
• В-четвёртых, изменения должны учитывать реальные культурные установки организации. Если новая модель противоречит глубинным представлениям людей о власти, ответственности или безопасности, одного обучения будет недостаточно.

И наконец, трансформация требует времени и повторения. Новая норма возникает тогда, когда новое поведение многократно подтверждается практикой и люди видят: это не временная кампания, а действительно новый способ работы.

Я часто думаю о том, что устойчивые изменения начинаются не с новых инструментов, а с изменения установок. Инструмент может запустить движение, но только культура определит, станет ли оно частью жизни организации.