В периоды турбулентности привычные управленческие шаблоны дают сбой: внешние обстоятельства разрушают устоявшиеся процессы, и компания оказывается в новой, непредсказуемой реальности.

В этот момент сильная корпоративная культура перестает быть «социальным благом» и становится системой координат, которая обеспечивает устойчивость бизнеса. А ценности — операционной системой, позволяющей сотрудникам принимать согласованные решения и действовать автономно, даже когда «центр управления» (руководство) — перегружен.

Существует два пути формирования корпоративной культуры:

• Стихийный — когда культура органически складывается сама собой в процессе работы.
• Проектный (осознанный) — когда компания проводит целенаправленную работу (самостоятельно или с привлечением экспертов), чтобы задать культурный вектор, необходимый для реализации ее стратегии.

На старте бизнеса культура чаще всего формируется стихийно. Люди выстраивают взаимодействие, договариваются о правилах, создавая собственную систему норм и неписаных правил.

Так появляются ответы на простые, но сущностные вопросы:

• Можно ли писать коллегам в нерабочее время?
• Допустимо ли спорить с руководителем?
• Насколько открыто можно выражать несогласие?

Обычно эта логика отражает стиль ключевых лиц. Поведение руководителей — ролевая модель: если лидер спокойно реагирует на ошибки, команда перенимает этот подход; если обвиняет в неудачах — сотрудники учатся избегать инициативы.
По мере масштабирования стихийный способ перестает работать. Личные договоренности дают сбой: появляются разночтения, дублирование функций, конфликты между командами.

Тогда критически важно перейти к проектному формированию культуры — через стратегические сессии.

В ходе таких сессий компания определяет:

• Какие принципы и ценности лежат в основе совместной работы;
• Какие управленческие и коммуникационные практики поддерживают стратегию;
• Какие установки стоит трансформировать, чтобы двигаться вперед.

Проектный подход позволяет превратить культуру из хаоса в структуру, что особенно важно в условиях гибридного формата работы и цифровой трансформации.

1. Определите операционное ядро ценностей
Кризис ставит под сомнение многие принципы, но 3–4 ключевые ценности должны оставаться неизменными. Проведите сессию с топ-командой: что является ядром нашей идентичности и должно определять решения при любых ресурсных ограничениях? Без чего мы не сможем двигаться дальше?

2. Переведите ценности в конкретные практики и KPI
Люди ориентируются на действия, а не на лозунги. Ценность — это не про «что», а про «что делать?». Опишите поведенческие индикаторы для каждой из них.
Например:

• Как «открытость» проявляется в гибридном формате, когда часть команды в офисе, а часть — на удаленке?
• Как «клиентоцентричность» реализуется, когда отдел продаж под давлением, а сервис не успевает?
• Как «бережливость» работает не как урезание бюджетов, а как поиск интеллектуальных решений для оптимизации процессов?

3. Встройте ценности в ежедневные ритуалы, коммуникации и HR-цикл
Кризис требует частой и честной коммуникации, соответствия ожиданий и реальности. Артикулируйте, как управленческие решения соотносятся с ценностями:

• «Мы выбираем этот вариант, потому что для нас важна долгосрочная устойчивость, а не сиюминутная выгода».
• «Мы не сокращаем бюджет на обучение, потому что инвестируем в развитие — наш главный актив».

4. Инвестируйте в лидеров: они — проводники культуры
В кризис сотрудники считывают сигналы прежде всего с руководителей. В работе с культурой основой является вершина. Если лидеры демонстрируют осознанность и уважение к ценностям — команда чувствует опору. Если действуют хаотично и нарушают их — культура разрушается быстрее любых внешних факторов.

Поэтому важно оказывать руководителям регулярную поддержку через обучение, коучинг, супервизии или коллективные разборы сложных ситуаций.

5. Замеряйте и корректируйте: культура требует метрик
Проводите пульс-опросы сотрудников, собирайте обратную связь на планерках у руководителей, анализируйте, где ценности «живые», а где остаются на бумаге. Это дает возможность точечно скорректировать управленческие решения и сохранить культурную связность компании.

В эпоху перманентной турбулентности именно культура показывает, насколько организация устойчива. Это особенно заметно по тому, как ведут себя люди, когда становится по-настоящему трудно.

Если культура строилась вокруг жесткого контроля, в кризис она проявляется как «системное трение»: любое решение тормозится, растут согласования, падает скорость. Если же ее ядро — доверие и ответственность, она работает как «социальный капитал» или «когнитивный резерв», позволяя командам быстро самоорганизовываться и находить нестандартные пути.

Поэтому кризис — это момент истины. Он показывает, где культура живая, и дает силу, а где требует немедленного пересмотра. И чем раньше компания начнет работать с культурой как со стратегическим активом, тем быстрее она сформирует иммунитет к внешним потрясениям, адаптивность и способность к росту в любой ситуации.