VK — это не одна компания, а экосистема с разными продуктами, командами и культурами. Как в такой организации проходят изменения? Где проходит граница между едиными правилами и свободой отдельных бизнесов? Какую роль в поиске этого баланса играет HR?

Мне кажется, что самое очевидное заблуждение — пытаться сделать большую компанию одинаковой. Особенно технологическую. Когда внутри холдинга есть продукты на разных стадиях развития, с разными рынками и разной скоростью принятия решений, унификация сама по себе перестаёт быть ценностью, скорее наоборот — с большой вероятностью может стать ограничивающим фактором.

Я вообще убеждена, что масштаб не требует единообразия. Масштаб требует общих принципов. Если все команды начинают работать одинаково, это может означать, что компания постепенно теряет способность быстро адаптироваться, а сегодня это по-особенному важно. Поэтому вопрос для нас никогда не звучит «что стандартизировать?». Скорее «что лучше не отдавать на усмотрение отдельных команд?».

Есть вещи, которые должны оставаться общими независимо от специфики бизнеса: принципы лидерства, отношение к людям, качество управленческих решений, доверие, этика. Это тот фундамент, который позволяет компании оставаться единым организмом.
А дальше начинается пространство свободы. Команды могут по-разному строить процессы, принимать решения и организовывать работу, если это помогает быстрее развивать продукт и приносить результат.

Тезис про изменения уже достаточно избит, но да, роль HR сильно изменилась, как и многое в наше время. Если раньше HR часто воспринимался как владелец конкретных процессов, то сегодня задачи гораздо шире. Мы должны понимать стратегию компании и одновременно чувствовать специфику каждого бизнеса. По сути, HR становится переводчиком между общей логикой развития компании и реальной жизнью конкретных команд.

Для меня хороший HR тот, который помогает сохранить единство, не разрушая предпринимательскую свободу.

Часто внедрение изменений воспринимается как задача инициатора изменений или HR. Но на практике сотрудники доверяют прежде всего своему непосредственному руководителю. Что вы делаете, чтобы руководители в VK становились не просто исполнителями изменений, а их настоящими проводниками?

Большие изменения никогда не происходят через презентации или корпоративные рассылки. Они происходят через руководителя. Это факт.

Но я бы сказала, что вопрос даже не в доверии. Любые изменения начинаются не ради самих изменений, а потому, что бизнесу действительно нужно стать лучше. И задача компании не просто рассказать об этом, а помочь каждому руководителю понять, зачем происходят изменения именно сейчас и какую роль он играет в этом процессе.

И здесь есть один важный аспект. Руководитель не может играть роль проводника этих изменений как актёр. Если он сам не разделяет конкретное решение, команда это считывает гораздо быстрее любой коммуникации. Поэтому вовлечение руководителей — это не этап внедрения изменений, это часть принятия самого решения.

Можно очень качественно подготовить стратегию изменений, объяснить бизнес-логику, разработать коммуникационный план. Но если каждый руководитель сам не понимает, зачем это происходит, или не верит в эти изменения, его сотрудники это почувствуют буквально за несколько минут разговора. Да в целом самого разговора может вообще и не случиться.
Поэтому для нас развитие руководителей — это не отдельная HR-программа, а инвестиция в способность компании меняться. Очень важно вовлекать лидеров не тогда, когда решение уже принято, а когда оно только формируется. Тогда появляется чувство сопричастности и ответственности.

Сегодня руководитель — это не просто проводник изменений, а человек, который помогает команде пройти через неопределенность, сохраняя фокус на результате. Способность честно говорить о сложностях, признавать, что не на все вопросы есть готовые ответы, и при этом сохранять продуктивность — одна из ключевых лидерских компетенций сегодня.

Вы влияете не только на свою команду, но и на качество управления тысяч руководителей. Чем отличается лидерство на таком масштабе? Что вам самой пришлось изменить в себе?

С ростом масштаба меняется сама природа задач. Всё реже сталкиваешься с ситуациями, где можно открыть «методичку», спросить эксперта или применить уже знакомое решение. Всё чаще приходится принимать решения в условиях неопределённости, когда не до конца понятны ни путь, ни результат.

Именно поэтому сегодня моя работа гораздо меньше связана с готовыми ответами и гораздо больше с правильными вопросами. Потому что хороший вопрос способен изменить качество мышления целой команды.

Приходится учиться строить сильную систему, выращивать лидеров и создавать правила игры, в которых хорошие решения принимаются без твоего постоянного участия. С опытом понимаешь, что влияние гораздо важнее контроля. Если тысячи руководителей принимают правильные решения не потому, что так сказал HR или топ-менеджмент, а потому, что это стало частью культуры компании, значит система действительно работает.

Есть ли у вас принцип управления, который невозможно было понять из книг, а только прожить на собственном опыте?

Наверное, самый неожиданный урок заключается в том, что сложнее всего управлять людьми, которые очень похожи на тебя. Казалось бы, с ними проще всего находить общий язык. Но именно здесь возникает ловушка. Ты начинаешь видеть в человеке себя, легче оправдываешь его решения и реже задаёшь неудобные вопросы. А руководитель должен уметь оставаться объективным независимо от того, насколько ему близок стиль мышления или подход сотрудника.

При этом для меня никогда не было сложностью доверять сильным людям. Если человек — эксперт, задача руководителя — создавать условия, в которых он сможет раскрыть свой потенциал. Доверие не исключает требовательности, но именно оно позволяет сильным командам расти.

Многие компании сейчас пересматривают роль HR. Действительно ли бизнесу нужна отдельная HR-функция или работа с людьми должна стать ответственностью руководителей?

Возможно, я вас удивлю, но здесь нет противоречия. Более того, мне кажется, мы до сих пор продолжаем спорить о роли HR. Во многом потому, что так и не договорились, что именно вкладываем в это понятие. Российский HR формировался очень по-разному в разных отраслях и компаниях: где-то она выросла из кадрового администрирования, где-то из современных управленческих практик, в том числе международных. Поэтому неудивительно, что ожидания от HR сегодня могут кардинально отличаться.

Но если говорить о компаниях, где HR уже стал частью управленческой культуры, то для меня ответ довольно простой. Ответственность за людей, их результаты, развитие и путь в компании всегда остается у руководителя. Ее невозможно делегировать HR.

Именно поэтому, возвращаясь к вышеупомянутому тезису, меняется роль самого HR. Мне близка идея, что хороший HR со временем становится менее заметным. Не потому, что его работа исчезает, а потому, что компания становится более зрелой.

Успех HR измеряется не количеством процессов, которые он контролирует, а количеством решений о людях, которые бизнес способен принимать самостоятельно.
Если руководитель говорит: «Мне нужно спросить HR, можно ли мне провести сложный разговор с сотрудником», — значит мы плохо сделали свою работу.

В зрелой организации HR становится не владельцем кадровых процессов, а архитектором среды, в которой руководители умеют работать с людьми, культура помогает принимать решения, а бизнес развивается быстрее.

Какие компетенции становятся для HR критически важными сегодня?

Если честно, я уже не очень разделяю компетенции HR и компетенции современного руководителя, поэтому где-то между ними можно смело ставить знак «равно».

Во-первых, способность видеть HR как связанную систему. Мне кажется, это одна из самых недооцененных компетенций. Хороший HR всегда понимает причинно-следственные связи между процессами. Неправильно рассматривать подбор, адаптацию, развитие, оценку или вознаграждение по отдельности. Каждое направление может влиять по-своему и иногда это влияние критически важно для финального решения. Поэтому задача HR — проектировать процессы как единую архитектуру, в которой один элемент логично продолжает другой и поддерживает задачи бизнеса на конкретном этапе его развития.

Во-вторых, аналитическое мышление. Сегодня у нас гораздо больше данных о людях и командах, чем когда-либо раньше. Важно не просто собирать эти данные, а принимать на  их основании решения.

В-третьих, способность сопровождать изменения и развивать руководителей.

И, конечно, популярное сегодня — всё, что касается взаимодействия с искусственным интеллектом. Но не как самоцель. ИИ действительно научится выполнять многие HR-задачи быстрее и точнее человека. Поэтому главной компетенцией становится то, чему невозможно научить алгоритм: способность вызывать доверие, развивать других людей, помогать принимать сложные решения и создавать сильную культуру. Именно там сегодня создаётся настоящая ценность HR.

Мы знаем, что у вас большая семья и одновременно высокая управленческая нагрузка. Что помогает распределять внимание и сохранять ясность мышления?

Я думаю, что идея идеального баланса немного мифологизирована. Есть периоды, когда больше внимания требует работа. Есть моменты, когда главным становится семья. Важно не пытаться разделить время поровну, а понимать, что действительно важно именно сейчас.

С опытом начинаешь понимать, что управлять временем невозможно. Управлять можно только вниманием. И, наверное, именно внимание становится самым дефицитным ресурсом современного руководителя. Время можно запланировать. А вот способность сохранять ясность мышления, когда одновременно десятки людей ждут от тебя решений, гораздо сложнее.

Мне очень помогает доверие и дома, и на работе. Невозможно совмещать большую управленческую роль с полноценной жизнью вне работы, если не умеешь делегировать и не окружил себя сильными людьми.

И в какой-то момент понимаешь, что эффективность руководителя определяется не количеством задач, которые он выполнил сам, а качеством решений, которые он помог принять другим.