После стратсессии вы выходите с стратегическими проектами и с базовым планом реализации. Важно: из процесса стратегического планирования вы должны выходить с пониманием ответственных лиц, которые будут лидировать тот или иной стратегический проект. Дальше задача ответственного — запланировать данный проект, а после защитить внутри. Для этого ответственные берут 2-4 недели для проработки и презентации их проекта.

Что включает в себя детализация проекта для защиты:

1. Экшн-план с недельной детализацией

2. Разработка экшн-плана с декомпозицией задач и сроков до недель. Необходимо точнее определить, а сколько времени займет проект, когда какие задачи будут выполнены, какие основные опорные точки

Отлично, теперь у вас есть проработанный план проекта. Вы, как ответственный, его понимаете лучше, понятнее сложности в реализации, понятны возможности после реализации, и он проще для защиты. Переходим к этапу защиты проектов.

Теперь проработанный проект должен быть итогово согласован руководителями вашего отдела или топ-менеджментом компании (зависит от масштаба компании и проекта). В некоторых компаниях для этого существуют отдельные проектные комитеты и процедуры. Но если у вас сейчас этого нет, то начнем с базового варианта.

Вы определяете состав участников, которые должны принимать проекты. На защите должны быть представители каждого отдела компании, а также ключевые сотрудники отдела, которые будут отвечать за реализацию (при условии, что там не будет очень конфиденциальной информации). Оптимально на такую встречу — до 12 человек.

Повестка защиты проектов на примере одного проекта (аналогично по каждому):

• Презентация проработанного проекта
• Согласование (отдельный фокус на запрос ресурсов и KPI)
• Обратная связь от участников встречи (особенно важны руководители и сотрудники кросс-функциональных направлений, с кем могут быть пересечения в реализации)

Далее три варианта:

1. проект принимается полностью
2. проект принимается с доработками
3. проект не принимается / переносится на другой срок реализации (например, слишком дорогой на текущем этапе).

Общее время работы на один проект — 20 минут в среднем, не более 30 минут. Важно разобрать основную суть, не уходя в большие детали, иначе не успеть. Все детали вы должны как раз проработать на этапе подготовке, чтобы на защите вопросов не возникало.

Если сомневаетесь в детализации проекта — проведите предварительную защиту с узким составом, где отрепетируете все нюансы.

Многие компании упускают этот пункт, хотя это может стать важной частью мотивации ответственного. За реализацию вы можете выплачивать премии.
Это особенно важно в тех случаях, когда у ответственного есть большой объем регулярных задач, и реализация стратегических проектов становится дополнительной нагрузкой. Например, если руководитель продаж отвечает за проект усовершенствования CRM, то это будет скорее дополнительный загруз, хоть и влияющий на итоговый результат.

За что можно платить бонус:

• За реализацию проекта согласно ТЗ (соблюдение сроков, бюджета, качества);
• За изменение итоговых КПИ (например, по итогам реализации сократился процент оттока персонала).

Как посчитать размер бонуса?

1. Во-первых, оцените потенциальные затраты на реализацию в часах и деньгах. Если этот проект не будет реализован внутри, а его придется отдавать внешним подрядчикам на аутсорс — какой бюджет вам бы пришлось потратить? Возьмите 50-75% такого бюджета и выплатите за реализацию проекта команде.
2. Во-вторых, оцените, какую экономическую выгоду вы получите при изменение итоговых КПИ. Например, если ваш проект про выход в новый регион и рост выручки в этом регионе. Вы дополнительно заработаете условно 15 млн. Какой процент от этой суммы вы готовы выплатить руководителю проекта? Считайте уже после вычета всех прямых расходов на проект.

После планирования идет самое сложное — реализация. Тут важна дисциплина и регулярность исполнения. Делать накатами один раз в месяц по 8 часов будет сложно, эффективнее двигать спринтами (еженедельными / двухнедельными / месячными). Как дополнительный инструмент контроля таких спринтов — проектные встречи со всеми участниками. Это позволит всем быть в курсе происходящего и поддерживать тонус по ходу всего проекта (главное не отменять встречи и проводить всем составом участников).

Рекомендации по проведению проектных встреч:

• 1-2 раза в месяц — целевая частота проведения
• Показать текущие результаты проекта и план на ближайший спринт
• (2 или 4 недели)
• Делаем отдельный акцент на «маленьких победах», то есть каких-то промежуточных крутых результатах (важно как для всех участников встречи, так и для руководителя проекта, чтобы поддерживать мотивацию делать проект дальше)
• Подсвечиваем текущие трудности и запрашиваем помощь для их решения (рекомендации от участников, изменение плана проекта, дополнительные ресурсы)
• Выравниваемся в кросс-функциональных процессах (например, проект в части маркетинга сверяется с отделом продаж по изменениям, которые будут у ОП).

Если вы дошли до данного этапа в своем проекте — поздравляем! Успешная реализация очень приятное чувство. Если проект брошен и не доделан — все равно важно провести его ретроспективу!

Вам важно для себя и других поделиться опытом, чтобы следующие проекты шли эффективнее с точки зрения реализации:

• Результаты — что реализовано, на что это повлияло, каких изменений и когда ожидаем
• Lessons Learned. Какие проблемы возникли по ходу проекта, как вы их решали, что стоит в будущем делать иначе на таких проектах, какие процессы изменить
• Причины неудачи, если проект не завершился успехом. Если не завершился — особенно важно разобрать причины неудач и учесть на будущее. Не хватило времени? Людей? Неверно оценили проекты? Потеряли важность? Необходимо разобрать.
• Что делаем с неудачным проектом? Отказываем, перепланируем, запускаем заново?

Краткий итог статьи:

• Любой проект после стратсессии должен был еще раз проанализирован, распланирован, оценен по ресурсам и потенциальным результатам
• За каждый проект должен отвечать один из сотрудников внутри, который будет курировать от и до (и это не значит все делать руками)
• Проектные встречи по ходу реализации — ключевой инструмент поддержания динамики реализации проекта
• Команда может получать премии в случае успешной реализации стратегических проектов, это дополнительно мотивирует

Теперь дело за малым — все это внедрить :)