Пульс наших идей и разработок – в серии писем
Получать свежие инструменты развития организаций и стратегической работы с персоналом. Еженедельное письмо о важном, без спама.
КЕЙС — Федеральный банк (NDA)
Сопровождение выполнения стратегических целей компании, разработка карты BSC
Как разработать сбалансированную систему показателей и спустить стратегию до каждого бизнес-процесса в связи с коренным изменением целевой аудитории услуг и стратегических целей бизнеса?
Федеральный банк
  • 1800+ офисов в более 800 городах России
  • Входит в топ-10 крупнейших банков России
  • Количество сотрудников: 10 000+ человек
Вводные о ситуации в компании
Компания пересмотрела стратегию и ключевую целевую аудиторию услуг. Прежняя стратегия: Денежные кредиты микрофинансирования. Небольшие суммы под большой процент. Новая стратегия: Денежные кредиты с обеспечением (залог авто или недвижимости). Такие коренные изменения потребовали:
  • Замену критически важной цели, KPI, опережающих показателей на уровне действий персонала.
  • Пересмотра бизнес процессов и синергии подразделений.
  • Изменение мотивации.
  • Нового обучения персонала, для замены алгоритмов поиска и взаимодействия с клиентами.
  • Обновленной системы оценки удовлетворенности клиентов
Цель проекта
Адаптация бизнес-процессов и изменение обучения персонала вследствие запуска нового флагманского продукта банка на новую целевую аудиторию.
Процесс разработки карты BSC (ССП):
Подготовка к сессии
  • Разработка и согласование материалов сессии, оформление материалов
  • Проведение интервью с ключевыми лицами (5-6 шт, до 60 мин.)
  • Проведение командной встречи (определение видения и стратегической цели – узкий круг, 4 часа)
По завершению 1 этапа: сформулированная миссия, стратегическое видение, финансовая цель
01
Стратегическая сессия
  • Проведение сессии – 2 дня по 8 часов, очно
  • Знакомство участников сессии со стратегической целью. Разработка индивидуальных планов подразделений, цели + инициативы, что в совокупности должно привести к достижению стратегической цели всей компании
  • Оцифровка результатов, протокол сессии

Итог 2 этапа: определена стратегическая цель конкретного подразделения
02
Пример итогов работы после сессии
Определение опережающих показателей, влияющих на результат
1. Исследование. Поиск и анализ лучших практик внутри компании.
Пример 1: лучшие продавцы совершают 25 звонков в день, где каждый диалог более 3 минут.
Пример 2: лучшие продавцы имеют чек-лист подготовки ко встрече с клиентом, содержащим разделы... Проверка готовности по чек листу в 100% случаев.
2. Разработка dashboard с целью отображения опережающих показателей и их влияния на результат
3. Информирование и обучение сотрудников
4. Отслеживание влияния опережающих показателей, корректировка в случае необходимости
03
Пример dashboard опережающих показателей
Результаты проделанной работы
* Стратегическая цель (далее «СЦ») в виде финансового показателя была сформирована руководством банка самостоятельно.
1
Разработан план по внедрению измененной стратегии. Сформирована команда агентов изменений из действующих руководителей ТОП-уровня
2
Проведена сессия с руководителями департаментов с целью формирования целей и задач по каждому из направлений для достижения критически важной цели
3
Проведен ряд сессий в каждом из департаментов с целью определения опережающих показателей для достижения стратегической цели департамента
4
Консультирование сотрудников банка при разработке дашборда с запаздывающими показателями (KPI) и опережающими (действиями сотрудников)
5
Разработан алгоритм взаимодействия подразделений для синергии
Передача лидов между подразделениями
6
Внесены изменения в мотивацию сотрудников в соответствии с новой стратегической целью
7
Разработан обучающий курс для информирования сотрудников об общей стратегии компании
8
Разработан курс обучения с целью мотивации сотрудников, с пояснениями новых условий заработка
с пояснениями новых условий заработка
Привязка бонуса к исполнению стратегических задач
9
Разработан курс обучения с целью устранения внутреннего этического конфликта (сотрудник не хочет «впаривать» продукт, в который не верит) с пояснением выгод для клиента. Разработаны скрипты предложения нового продукта
10
Внесены изменения в систему оценки удовлетворенности клиентов. Разработаны скрипты диалога оценки качества продаж
11
В течение первых трех месяцев запуска были изменены опережающие показатели.
Причина изменений: рост усилий сотрудников, не приводил к пропорциональному росту результата
Связанные направления работы