Обучение и развитие руководителей: почему тренинги не работают?

TSQ Consulting — основное меню

В этой статье мы разберем причины низкой эффективности тренингов для руководителей, узнаем, какую аналитику нужно проводить на старте проекта, и поймем, как поменялись подходы к развитию лидеров в новую эпоху. Также мы обсудим, как выстроить обучение под запросы бизнеса, замерить его результативность, а еще разберем факапы и успешные кейсы.

Ключевые проблемы в обучении руководителей

Критерии построения системы обучения сотрудников и руководителей

Кейс «Дети управляют детьми», IT-компания. Обучение молодых руководителей

Кейс «Растерянные иксы», производство. Опытная управленческая команда теряет эффективность

Обучению руководителей в компаниях всегда уделяют особое внимание, так как именно руководители в большей степени влияют на процессы и их эффективность. Руководитель — это ролевая модель, на которую смотрят сотрудники и потом двигаются в том же направлении. Обязанность управленца — растить рядом с собой людей и развивать их.

“

Роль руководителя заключается не только в достижении результата, но и в том, чтобы развивать команду, растить преемников, растить людей не только для себя, а для компании в целом…

Ключевые проблемы в обучении руководителей

Любое изменение, а особенно в подходе к обучению руководителей, начинается с понимания проблематики: «что в обучении сейчас идет не так». За годы работы TSQ Consulting выявил четыре ключевые трудности, с которыми сталкиваются HR. Именно эти трудности приводят к снижению эффективности процесса обучения и его результативности. Далее перечисляем топ-4 ключевые проблемы, которые есть в компаниях:

Отсутствие системности в процессе обучения
Обучение становится неэффективным и не приносит результата, так как состоит из точечных событий: то есть не встроено в слаженную систему. Одним из важных индикаторов этого является ситуация, когда обучение проводится «для галочки», например: тренинг проводится, потому что он стоит в плане обучения, кровь из носу его нужно провести в этом квартале, а не потому, что это необходимо для развития.

Отсутствие экспертизы
Индикаторы:
- Обучение не учитывает бизнес-задачи и не решает ключевые проблемы компании
- Бездумное обучение, непонимание особенностей отрасли и специфики бизнеса. Большое влияние на то, какие стороны нужно развивать и усиливать у руководителей, оказывает специфика отрасли, в которой работает компания

Непонимание картины
Индикаторы:
- Отсутствие аналитики на старте проекта
- Отсутствие кастомизации под Заказчика
- Отсутствие замера результата в конце

Шаблонный подход
Индикаторы:
- Отсутствие креативного подхода в обучении
- Отсутствие гибкости
- Отсутствие подстройки под новые обстоятельства, вводные внешних обстоятельств и внутренних перестроек в компании

Критерии построения системы обучения сотрудников и руководителей

Какие решения нужны сегодня бизнесу? Всем компаниям нужны системные решения, поэтому необходимо смотреть на обучение руководителей как на систему. Когда речь идет о системном подходе, нужно смотреть на три основных аспекта:

Анализ текущей ситуации
Начиная проект обучения руководителей, в первую очередь нужно провести анализ и обратить внимание на то, какие компетенции не развиты в полной мере. На старте необходимо четко осознавать точку, с которой начинается обучение, какие проблемы имеются на данный момент, а также каких результатов хочется добиться.
Кастомизация
Важно оценивать специфику отрасли, так как в любой отрасли существует множество подводных камней. То, что будет хорошо для IT, не будет эффективно для производства. Поэтому создание обучения «по шаблону» или согласно каким-то успешным практикам рынка без поправки на специфику бизнеса и текущие задачи организации — фатальная ошибка. Также обращайте внимание на корпоративную культуру, потому что от нее зависит концепция программы.
Замер результатов
Частая проблема T&D — непонимание того, подходит ли обучение и выполняет ли оно свои задачи. Оценивать эффективность обучения следует по той же структуре, что и предварительный анализ. Например, если аналитика проводилась через метрики, то и в конце проекта нужно смотреть на метрики. Также эффективным способом измерения результатов обучения можно считать тестирование знаний. А если проводить оценку уровня знаний через некоторое время после завершения обучения, то можно увидеть и прирост в умениях и навыках: если участники обучения не растеряли знания, значит велика вероятность, что они их применяют на постоянной основе.

В своей практике мы используем разные подходы к измерению результата. Основываемся как на данных, которые собирают компании в компаниях, так и на обычном онлайн-тестировании. Согласно нашему исследованию развития HR-аналитики в России даже проводя обучение по навыкам, непосредственно связанными с рабочей деятельностью, большая часть российских компаний не отслеживает то, как оно сказывается на эффективности выполняемой работы. В этом отчете мы собрали кейсы ведущих компаний и рекомендации по выстраиванию системы аналитики в процессе развития сотрудников.

Скачивайте отчет по ссылке.

Кейс «Дети управляют детьми», IT-компания. Обучение молодых руководителей

Компания очень быстро масштабировалась с уровня небольшого стартапа. Основная проблема заключалась в молодом коллективе, который не имел управленческого опыта: нужно было обучить сотрудников основным навыкам управления, сделав это обучение максимально прикладным. Собственник компании заявлял, что в компании «дети управляют детьми»: руководителям 22-25 лет, они не очень опытны в управлении персоналом.

Как выстраивалось обучение?

1 этап: оценка компетенций участников через чат-бот. С помощью современных инструментов оценка не вызывала большого сопротивления, была оперативной, в то же время показывала полную картину текущей ситуации.

2 этап: модульная программа обучения. 5 модулей, каждый из которых имел 2 онлайн-тренинга по 4 часа, 2 воркшопа по 2 часа и домашнее задание. Логика обучения выстраивалась по принципу «от простого к сложному», так как было необходимо создать базу знаний. На тренингах давалась теория и практика, а на воркшопах отрабатывались инструменты регулярного менеджмента.

3 этап: бизнес-инкубатор. В процессе участники разрабатывали новый управленческий проект, который был направлен на определение уровня управления в компании.

4 этап: анализ результативности обучения руководителей. Результаты показали, что данная программа была намного эффективней стандартных подходов к развитию управленцев.

Кейс «Растерянные иксы», производство. Опытная управленческая команда теряет эффективность

Компания является мировым лидером в продуктовом производстве, обладает топовой управленческой командой. Возникла проблема: управленцы имеют хороший багаж знаний, но их эффективность снижается из-за проблем с коммуникацией и внутренних конфликтов в коллективе.

Процесс работы:

Для анализа ситуации мы использовали метод оценки управленческих компетенций MindSkills и провели часовое интервью с каждым участником проекта. Благодаря этому получилось выявить все «болевые точки» в компании.
3-х модульная программа развития:Каждый модуль состоял из 1 общего тренинга, воркшопа для оттачивания навыков, индивидуальных развивающих встреч с руководителями. Предварительная оценка позволила выявить, что высокий уровень конфликтов в управленческой команде возникает из-за желания каждого «тянуть одеяло на себя». Необходимо было поработать основы конфликтологии, а также через кейсы участников научить сотрудников договариваться друг с другом.
После окончания программы обучения проводились индивидуальные встречи, на которых руководитель прорабатывал аспекты, которых ему не хватает, чтобы быть эффективным коммуникатором в конфликтах. В конечном итоге результат превзошел все ожидания.

TSQ Consulting каждый год проводит обучение более 50 управленческих команд из разных сфер и различного уровня подготовки: топ, миддл, линейные руководители. Подберем формат под вашу специфику и бизнес-задачи. Заполните бриф, чтобы обсудить варианты усиления вашей управленческой команды.

Заказать проект

Подробнее о развитии руководителей

Наши кейсы развития сотрудников: